Планирование как функция менеджмента

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

- специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий.

6. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

     2.2 Виды стратегии развития и факторы, определяющие их выбор

     Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

     Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана.

     Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям.

     При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет ту или иную стратегию и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

     К этим стратегиям относятся:

стратегия концентрированного роста;

стратегия интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста;

стратегия сокращения.

     К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

     Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению  с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

     Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

- стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

- стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации - фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

     Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения.

     Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

     После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

     На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы:

1. Риск - какой уровень риска руководство считает приемлемым; риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию;

2. Знание прошлых стратегий - часто сознательно или бессознательно руководство придерживается прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

3. Реакция на владельца - весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы;

4. Фактор времени - фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации; реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

     Понятно, что сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, различают ряд типовых стратегий, на практике более или менее массово применяемых различными организациями.

     Рассмотрим эти стратегии:

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть корпоративной, деловой, функциональной, операционной.

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в дивесификационной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий: действия по достижению диверсификации (будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространиться на многие); действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма (усиление конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе); действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество; создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности: своевременна реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия включает любые шаги и меры, улучшающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы. Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: решение вопроса в сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продаж и т.п.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья и др.). Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы;

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент становится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий. Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: изучение природы нового продукта; выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта; разработку технологии производства данного продукта; оценку эффективности программы освоения нового продукта;

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: глубокого проникновения; расширения рынка; разработки товара; диверсификации. Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т.е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке;

4. По характеру воздействия стратегия фирмы бывает: наступления (атакующая); обороны; отступления. Стратегия наступления - это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны - это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления - это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса;

5. По характеру развития стратегия фирмы бывает: ограниченного роста; роста; сокращения; сочетания этих стратегий. Данные виды стратегий, в отличие от предыдущих, связаны не с долей рынка, а с объемами деятельности и капитала;

6. По выбору направления деятельности стратегии бывают: дифференциации; стоимостного лидерства; концентрации. Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: сильный маркетинг, продуктовый инжиниринг, хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям, сильная кооперация. Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: значительными инвестициями капитала, интенсивным трудом, хорошим дизайном, дешевой распределительной системой. Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели.

2.3 Проблемы организации стратегического планирования в отечественном менеджменте

     Начало практики стратегического планирования отечественными предпринимательскими структурами было связано с переходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих решений долго ставила в тупик многих руководителей отечественных предприятий. Их неподготовленность к умению обосновать глобальные подходы своей деятельности вела к возникновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогресса и спад промышленного производства.

     Десятилетия предприятия работали, решая текущие и оперативные вопросы, не обращаясь к стратегическим подходам. Однако при отсутствии централизованного руководства качественно меняется цена управленческого решения. В условиях хозяйственной самостоятельности и нестабильности внешней среды далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стратегические цели лишают тактические действия обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей отечественных предприятий к необходимости использования стратегического планирования.