Полномочия и их эффективное распределение в организации (на примере ОАО «ЗИ»)

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

   Выделяют  две концепции полномочий:

1. Классическая (А.Файоль, Вебер)
2. концепция Ч.Барнарда.

     Согласно  классической концепции, полномочия передаются от высших уровней к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, а тот в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров обладающих своими полномочиями. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

     Честер  Барнард, основоположник второй концепции  и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», считал что подчиненный имеет право не выполнить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет то, что он обязан или нет делать в рамках задач организации. Таким образом, по  мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей передавать свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

     Следствия признания второй концепции:

     1. делегирование номинального права  отдавать приказы не означает  делегирование реальных полномочий  до тех пор, пока они не  признаются подчиненными.

     2. механизм делегирования полномочий  по второй концепции - убеждение.  Когда  один  человек  влияет  на  другого  посредством   убеждения, то следствием    будет  не  слепое  повиновение,   а   сознательное   изменение  поведения. Полномочия определяют, что лицо, занимающие должность   имеет право делать, а власть определяет, что оно может делать на самом деле.

     Если  классическая концепция ориентированна на формальные полномочия (которые  отражены в должностных инструкциях), то вторая концепция ориентированна на реальные полномочия. В настоящее время руководитель должен использовать обе эти концепции [7]. 

     1.2 Виды полномочий 

     Впервые разделение должностных взаимоотношений  ввел А.Македонский. Он выделил в  армии линейных и штабных офицеров.

     Выделяют  два вида полномочий в организации: линейные, штабные. Это обусловлено тем, что в организации существует два вида взаимосвязей - линия и штаб.

     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому подчиненному.

     Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

      Рис. 1.1 - Иерархия уровней управления. 

     Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

      Рис. 1.2 – Классификация штабных полномочий [7]. 

     Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

     Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

     Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

     Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

     Выделяют  следующие основные разновидности административного аппарата:

     - консультативный аппарат;

     - обслуживающий аппарат;

     - личный аппарат.

     Консультативный аппарат формируется на временной  или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности  которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

     Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

     Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

     Во  время организации взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации [12].

     Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

     Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью [12].

     1.3 Эффективное распределение полномочий в организации 

     Эффективное распределение полномочий достигается посредством:

1. Эффективной организации взаимодействия линии и штаба.
2. Четкого построения линии.

     Для эффективной организации должностных  взаимоотношений между линией и  штабом необходимо:

     а.) довести до всех руководителей и подчиненных конкретные цели их деятельности и то качество, в котором они выступают

     б.) определить формы и способы учета линией точки зрения штаба

     в.) внести соответствующие пункты в  их должностные инструкции

     г.) обеспечить штаб необходимой информацией, чтобы исключить «мышление в вакууме»

     д.) требовать полноту и завершенность в работе штаба, то есть целью штабной деятельности должна быть помощь линейному руководителю, а не подрыв его авторитета

     е.) рекомендации штабных подразделений  должны носить прикладной характер, содержать пути решения проблем

     ж.) обеспечить нормальные межличностные  взаимоотношения между линейными  и штабными руководителями

     Основой построения линии являются два инструмента:

а.) соблюдение принципа единоначалия

б.) определение  оптимального диапазона контроля

     Принцип единоначалия предполагает, что каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отчитываться только перед ним. Формальные коммуникации направляются только по цепи команд. Существует правило, по которому лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга, равно как и руководитель не может выдать приказ сотруднику, если он не является его непосредственным подчиненным.

     Определение оптимального диапазона контроля сводится к определению нормы управляемости. Норма управляемости – количество рабочих, которые могут подчиняться  непосредственно одному руководителю.

     Первоначально исследования были направлены на установление конкретного числового значения диапазона контроля. Эмпирическим путем было установлено, что обычно число подчиненных было 4-8 человек на высшем и среднем уровне и 15 на нижнем уровне [1].

     Грейкунас разработал теорию связи и установил, что эффективный диапазон контроля зависит от числа отношений между руководителями и подчиненными. Он выделил три вида отношений: прямая единичная связь, прямая групповая связь, перекрестная связь.

      , где

     X – число связей,

     n – количество подчиненных

     Эту теорию критикуют за то, что в управленческой практике не столь важно число связей, сколько их частота, время, качество.

     Дальнейшие  исследования сконцентрированы на поисках  факторов, которые влияют на эффективный  диапазон контроля. Были установлены  следующие факторы: