Полномочия и их эффективное распределение в организации (на примере ОАО «ЗИ»)

stify">    - Поручить некоторые функции отдела  другим подразделениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Недостатки в системе  распределения полномочий на ОАО «ЗИ» и рекомендации по их устранению. 

     Исследовав  систему распределения полномочий и ответственности, структуру органов  управления и должностей на Витебском  ОАО «ЗИ» можно выделить ряд недостатков, особенно заметных в контексте современных  условий и задач экономического развития.

     Существенным  недостатком является то, что  вопросы  целей и  тактики  развития предприятия  решаются лишь на высшем уровне, а все  остальные  уровни  заняты исключительно  исполнением  «спускаемых  сверху»  решений, теряется   общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Очевидно, что это не  способствует росту потенциала работников, каждый из которых использует только ту  часть своих способностей, которая непосредственно  требуется  по  характеру  выполняемой работы. Для преодоления данного недостатка руководителям высшего уровня управления следует выработать главные интегрирующие факторы -  четкую стратегию развития и миссию для ОАО «ЗИ», которые на данный момент отсутствуют на предприятии. Тем самым обеспечить слаженную работу всех отделов предприятия, мобилизовать человеческую энергию для достижения общей единой цели и повысить ответственность каждого работающего за общий успех.

     Организационная структура управления построена довольно грамотно, сохранен скалярный принцип Джорджа Муни: "Чем четче линия полномочий от высшего должностного лица до любого подчиненного, тем более эффективен процесс принятия решений и коммуникации в масштабах всего предприятия" [2], в следствие этого принцип единоначалия не нарушается.

     Работники не участвуют в принятии управленческих решений, у них существует  боязнь перед общением с высшим руководством, опасение за свое положение. Они боятся доверять другому выполнение задания, за которое они несут ответственность. Это является главным препятствием к тому, что руководители не знают истинные причины определенных проблем, существующих на ОАО «ЗИ». Психологические проблемы трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны  внимательно присмотреться к себе и к окружающим, осознать свои страхи и подняться над ними. Следовательно, необходимо проводить специальные семинары, направленные на преодоление страха работников перед начальством при высказывании своей точки зрения. Также следует разработать специальную программу по участию работников в принятии стратегически важных для предприятия решений. 

     Следующим недостатком необходимо отметить противоречия  между  отдельными  структурными подразделениями, несогласованностью в их действиях и  интересах,  что  приостанавливает  процесс делегирования полномочий.  Очень часто это проявляется при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Заместитель директора по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Начальник отдела маркетинга и сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Начальник отдела материально-технического снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Главному бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс. Для устранения данного недостатка и для эффективной работы предприятия можно рекомендовать четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение в положениях о подразделении и в должностных инструкциях.

     На  предприятии наблюдается неравномерная  загруженность руководителей среднего звена. В результате недостаточной  проработки организационной структуры возникли несоответствия в нормах управляемости руководителей среднего звена. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, он может потерять управление группой (отделом), возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат заработной платы управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на социально-психологическом климате в коллективе.

    Кроме подразделения маркетинга и сбыта  часть маркетинговых функций  выполняется и некоторыми другими  подразделениями. В частности это  отдел внешнеэкономических связей. Можно наблюдать дублирование полномочий между начальниками этих отделов. Чтобы исключить это дублирование необходимо провести реорганизацию: отдел внешнеэкономических связей  включить в состав отдела маркетинга и сбыта. В связи с этим произойдет высвобождение численности работников отдела внешнеэкономических связей. За счет них можно укрепить персонал самого отдела маркетинга (а ранее было сказано, что состав отдела маркетинга насчитывает только 4 человека, а этого явно недостаточно для эффективного выполнения всех функций отдела). После реорганизации отдел маркетинга будет выглядеть следующим образом:

      Планированием и анализом маркетинговой деятельности будет заниматься два человека, маркетинговыми исследованиями – один человек, сбытом – три человека, внешнеэкономическими связями – два человека. Итого в отделе маркетинга будет работать девять человек. При этом набирать новых сотрудников не придется, так как пять человек перейдут в отдел при реорганизации из отдела внешнеэкономических связей.

    Указанные недостатки несомненно отразились на финансовых результатах деятельности исследуемого предприятия.  В 2010 году ОАО «ЗИ» продолжает находиться в сложном финансово-экономическом положении, убыток от его деятельности за первое полугодие 2010 года составил 613 млн. рублей.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

     В ходе курсовой работы была изучена  теория полномочий и проведен анализ системы полномочий на примере работающего  предприятия (ОАО «ЗИ»). Была раскрыта сущность полномочий, дано понятие делегирования полномочий, рассказано о концепциях полномочий. Также  были рассмотрены виды полномочий и их эффективное распределение в организации.

     При анализе системы полномочий на предприятии  было изучено общее состояние  предприятия. Анализ основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что предприятие является убыточным (убыток за первое полугодие 2010 года составил 613 млн. руб.).  Однако при анализе деятельности предприятия за последние несколько лет наблюдается некоторая положительная тенденция: снизился убыток, возросла средняя заработная плата. ОАО «ЗИ» необходимо предпринимать серьёзные меры для стабилизации своего положения.

    Был проведен анализ скалярной цепи на предприятии. Можно сделать вывод, что организационная структура управления ОАО «КИМ» относится к типу механических структур, а именно – линейно-функциональная. Всю полноту власти берет на себя генеральный директор. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных  подразделений (отделов, служб, бюро и т.п.). Функциональные структурные подразделения проводят свои решения в жизнь через главного линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Иерархия уровней управления была приведена в виде таблицы. Скалярная цепь и функциональные обязанности были изучены на примере отдела маркетинга и сбыта. При этом пришли к выводу, что наименование данного подразделения соответствует содержанию выполняемой работы; дублирование функций отсутствует; эффективному выполнению функций отдела способствуют в большей мере горизонтальные связи на уровне предприятия, чем иерархические.

    Также был проведен анализ диапазона контроля и факторов на него влияющих. При этом было установлено, что оптимальный диапазон контроля для начальника отдела маркетинга и сбыта 5-8 человек. Но в реальности в его подчинении находится 3 человека, что недостаточно для выполнения всех функций отдела.

     В конце курсовой работы были выявлены недостатки в системе распределения полномочий на ОАО «ЗИ» и даны рекомендации по их устранению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: ИП                                     

“Экоперспектива”, 2007. – 489 с.

2. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2003
3. Кибанов А. Управление персоналом организации.- М.: 2000.
4. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие.- Мн.: ООО “Мисанта”, 2007. – 513 с.
5. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.- М.: Гардарика, 2009. – 555с.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент – М.:Максимус, 2008. – 305 с.
7. Гончаров, В.И.Менеджмент. – Мн.: Мисанта, 2008. – 624с.
8. Костоглодов, Д.Д. менеджмент – М.: Контур, 2009. – 344 с.
9. Коробов, М.Я. Управленческий анализ деятельности предприятий – Мн.: Знание – 2008.-378 с.
10. Кретов, И.И. Менеджмент на предприятии. – М.: АО «Финстатинформ», 2007. – 522 с.
11. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент.- М.: Элник, 2009 – 487 с.
12. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 859 с.
13. Филатов, А.Г. Современные концепции менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. -№1. С.21-29.
14. Абрютина М.С. Экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2007. – 380 с.
15. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Высшая школа, 2006. – 410 с.
16. Армстронг М. Основы менеджмента – Ростов – на –Дону: Феникс, 2004. – 370 с.
17. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика. 2007. – 489 с.
18. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Инфар – М, 2005. – 370 с.
19. Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. – М.: Экономика, 2005. – 311 с.
20. Кабушкин С.Н. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 580 с.