Дифференциация  означает такое распределение работ между отдельными субъектами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятельном результате, не являющемся, однако, с точки зрения решения задач организации законченным целым (изготовление отдельной детали автомобиля). Поэтому дифференциация всегда должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных трудовых процессов.

     Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их число постоянно растет), с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива. Большинство современных управленческих теорий признает внешнюю среду главной организационной характеристикой.

     На  различные стороны организации внешние факторы оказывают неодинаковое влияние, но в целом та полностью зависит от среды (в то же время обратная ситуация является скорее исключением). Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым (микроокружением) и фоновым (макроокружением).

     Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие (например, поставщики, потребители, конкуренты). Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации.

     К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций неподвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а приходится либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные последствия.

     Организации всегда приходится действовать с  учетом особенностей окружения. Ее руководство должно быстро улавливать изменения в нем, правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант реакции в пределах имеющихся ресурсов (например, изменять направление или темпы развития).

     Так, при стабильном окружении у организации  преобладает консервативная ориентация на повторение прежних действий, принесших успех. При расширяющемся окружении имеет место производственная ориентация, характеризующаяся линейным ростом и экономией на масштабах деятельности. При плавно изменяющемся окружении преобладает рыночная ориентация (например, подстройка под изменение конъюнктуры). При неожиданных дискретных изменениях в окружении на первое место выходит стратегическая ориентация, ставящая во главу угла гибкость, адаптивность, освоение новых технологий, изделий, рынков [3, С.195].

     Поскольку ограниченность ресурсов трудноопределима, особенно в краткосрочном периоде, наделе организация может реагировать  лишь на незначительные изменения среды, а остальные игнорировать. 

     2.3 Структуризация  деятельности организации 

     Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем, если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.

     В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. В крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т. д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного уровня и соответственно подразделения координирует работу руководителей более низкого уровня и соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений или рядовых исполнителей. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

     Под подразделением понимается элемент организационной структуры, называемый иногда структурным подразделением, специализирующийся на выполнении комплекса однородных функций, определенной функции или части функции управления.

     Процесс развития организации, структуризацию ее деятельности можно представить в виде шести стадий.

     I стадия. Объем управленческих работ небольшой: управляющим является тот же работник, который выполняет производственные (коммерческие) функции.

     II стадия. Для выполнения объема управленческой работы 
требуется выделение специального работника, освобожденного 
от производственных (коммерческих) функций (мастер, заведующий секцией).

3. стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что появляется необходимость в координации деятельности управленческих работников, т. е. возникает линейная иерархия (начальник цеха).
4. стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управленческой работы требуется специализация управленческих работников по выполнению отдельных функций: появляются специалисты - плановики, контролеры и т. д.

     V стадия. Объем управленческой работы и число работников, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возникает необходимость в координации их действий (председатель ревизионной комиссии).

     VI стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной 
иерархий под общим руководством, которое становится специализированным видом деятельности (директор предприятия) [17, С.192].

     Эти стадии имеют определенное организационное оформление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений.

     Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функционирование и развитие ее.

     Оргструктура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией. Иерархия свойственна в той или иной мере практически всем современным организациям. В наибольшей мере она выражена в административных (формальных) организациях.

     В организации можно выделить несколько видов структур: технологическую, производственную, финансовую, социальную, информационную и организационную. При этом последняя занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

     Можно выделить внутренние компоненты организационных структур, определяющие их типологию, а именно:

• степень централизации (децентрализации) управления;
• степень сложности структуры;
• степень формализации управления;
• количество уровней управления;
• количество горизонтально расположенных уровней управления и т. д.

     Важной характеристикой организационной структуры управления организацией является управляемость, которую можно определить как:

• ответную реакцию, чувствительность управляемой подсистемы (объекта управления) на воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления);
• количество (максимальное) вполне конкретных объектов управления, которым может эффективно управлять определенный субъект управления.

     В связи со вторым значением понятия "управляемость" целесообразно рассматривать также следующие понятия:

• масштаб управляемости - это количество работников или подразделений, фактически находящихся в непосредственном подчинении определенного менеджера или органа управления;
• норма управляемости - это количество работников или подразделений, которые целесообразно подчинить определенному менеджеру или органу управления при современных уровнях развития управленческих отношений и техники управления для обеспечения эффективного управления. Это, по существу, оптимальный масштаб управляемости.

     Нормы управляемости и другие компоненты (характеристики) организационных структур, степень выраженности в их сочетании в значительной мере определяют адаптивность организаций к внешней среде, тяготение структуры к механистическому или органическому типу организации.

     Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием, их определяют следующие основные факторы:

     - характер деятельности организации и ее особенности (номенклатура производимой или реализуемой продукции, оказываемых услуг, технология, техническая оснащенность);

      - размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности организации;

      - соответствие структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

     - формы организации управления;

     - уровень информатизации и компьютеризации управленческих процессов в организации;

      - уровень технологических процессов в организации;

      - личностные особенности руководителей организаций;

     - уровень квалификации персонала организации;

     - цели деятельности, стратегия организации, а также ее производственные задачи (предметы хозяйственной деятельности).

      При формировании организационной структуры организации следует соблюдать следующие требования к ней:

     -   процесс изготовления или реализации продукции как результат функционирования структуры управления должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности и ритмичности;

     -    организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;

      -   количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации;

     -  организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т. п.;

     -   организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организации, автоматизировать процессы производства и управления;

     - организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;

     - оргструктура должна обеспечивать устойчивость организации к воздействиям факторов внешней среды;

      -  оргструктура должна обеспечивать заданную эффективность управления организацией при минимальных, но необходимых затратах на свое содержание;

     - оргструктура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг [17, С.200].

     3 СОВРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ РАЗВИТИЕ

 

     3.1 Новые типы организаций 

     Наблюдаемые в последние годы процессы в функционировании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, имеющих органическую основу.

     К ним можно отнести, прежде всего, адхократические ("ад-хократия" - от лат. ad hoc - предназначенный для данного случая) организации. Они являются достижением американской школы менеджмента, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. Характеризуются также тем, что применимы к нестандартным и сложным работам. В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.