Понятие организации и ее признаки

     В адхократической организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т. п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, главное - качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые элементы организаций:

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.

     Структура данной организации не имеет строгой иерархии подчиненности, почти не формализована, четко не определена. В ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании. Организации могут иметь разную степень адхократичности, что определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

     Следует заметить, что в адхократических организациях непрерывное перераспределение прав, функций, полномочий и ответственности подчас вызывает хаос и анархию в деловых отношениях.

     Данные организации наиболее пригодны в сферах с высокой и сложной технологией, требующих творчества и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская.

     Партисипативная организация - организация, предоставляющая всем ее членам возможность участия в управлении, тем самым адекватно мотивирующая их деятельность.

     Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем.

     Выделяются следующие степени участия в управлении:

     - выдвижение предложений;

     - участие в выработке альтернативных вариантов проектов решений;

     - выбор окончательного решения.

     В реальной практике все эти ступени (направления) осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эффективно проявить себя.

     Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

     Вторая степень - разработка альтернативных вариантов решений - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

     Третья степень - выбор определенного решения из ряда альтернативных - предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера и участие их в работе, т. е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии организации [17, С.267].

     Это придает структуре организации демократичный характер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны вышестоящего лица. Кроме того, участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

     Помимо одномерных организаций (с дифференциацией по одному важному критерию - по функциям или по объектам), а также двумерных моделей, существуют модели организаций, образующиеся за счет добавления таких переменных как, территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация.

     Многомерные организационные модели предоставляют возможность проводить разделение одновременно по нескольким существенным критериям. К примеру, по:

1. видам деятельности или функциям (исследование, разработка, снабжение, производство, транспортировка, продажа, сбыт);
2. объектам или продуктам;

     3) регионам или областям реализации.

     Нередко основой организации является автономная рабочая группа, получающая статус центра прибыли. Она одновременно выполняет три задачи:

• обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами;
• производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;
• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

     В этой организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Здесь отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями не отличаются от отношений с клиентами.

     В ряде случаев многомерной делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом, и она может быть настолько автономной, насколько это возможно в структуре более крупной организации.

     Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

     Вместе с тем при использовании многомерных организаций возникают проблемы, которые состоят в следующем:

     - в многомерных организациях, в которых в точке пересечения матрицы стоят организационные единицы, возникают трудности в определении полномочий и многократная подчиненность, возможная только в равновесной ситуации, что обусловливает шаткость этих моделей организации. Чтобы руководители и сотрудники могли справиться с расширением круга задач и ростом числа подчиненных, необходимы различные организационные меры: делегирование полномочий, использование коллегиальных форм согласования и другие;

• вследствие равноправного использования нескольких параметров, измерений между их представителями, расположенными в точках пересечения, образуются конфликты. Такая преднамеренная конфликтная структуризация нацелена на инициирование поиска путей их решения.
• руководство организации перегружено в связи с многослойностью проблем управления;
• сложность и динамичность трудовых взаимоотношений предъявляют высокие требования к каждой личности.

     Следующий тип современной организации - предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

     Структура управления организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением, и представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и основные функции. Главной обязанностью руководства организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока.

     Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т. д.), задача его - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес.

      Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес.

     Третий блок состоит из консультантов, а точнее - бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Это небольшие автономные группы работников, объединенных по видам бизнеса. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое построение организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Повышается мотивированность людей и эффективность их работы [17, С. 271].

     Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой, т. е. рынком, - это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией - индивидуалистский тип. Принципиальным отличием организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех ее частей.

     В организации значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретают групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

     Связи в организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

     Организация проектируется исходя из потребностей потребителя, в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

     Общая схема структуры организации строится обычно следующим образом. Наверху организации централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. На следующем уровне децентрализуются производственные операции. На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципу с созданием центров прибыли, здесь начинается выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

     Сетевые организации - это, как правило, крупные, интегрированные по вертикали компании, внутри которых координация деятельности подразделений осуществляется через рыночные механизмы, а не по командам менеджеров среднего звена, планирующих и распределяющих задания.

     Сетевые организации характеризует следующее:

     - широкие сетевые связи;

• незначительное разделение труда;
• оптимизация выгоды как важнейшая цель организации;
• широкие возможности сотрудничества;
• влияние и власть, зависящие от знаний и умений;
• ангажированность, лояльность, информированность и независимость сотрудников;
• ориентация организации на собственный интерес, интерес коллектива;
• гибкие, ситуативные рабочие процессы, организованные на время выполнения проекта.