Понятие организации и ее признаки

     К настоящему времени выделяют три типа сетевых организаций: внутренний, стабильный и динамический. Несмотря на одинаковое назначение, каждый из них приспособлен к определенным внешним условиям.

     Так, внутренние сетевые организации создаются для получения преимуществ свободного предпринимательства без привлечения внешних подрядчиков. Такая организация владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный бизнес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются к подчинению дисциплине рынка.

     Основная идея организации заключается в том, что подразделения, продающие свою продукцию даже внутри фирмы по рыночным ценам, должны постоянно искать новшества, повышающие их конкурентоспособность.

     Такая организация позволяет сократить запасы ресурсов и время реагирования на изменения рынка, достигнуть использования ресурсов в полном объеме. Однако иногда вместо того, чтобы продавать друг другу товары и услуги по рыночным ценам, подразделения начинают обмениваться ими, используя для взаиморасчетов не рыночные, а административно назначаемые цены.

     Стабильные сетевые организации. Они обычно часть работ передают подрядчикам, чтобы придать гибкость цепи производства и сбыта продукта. Весь задействованный капитал принадлежит нескольким фирмам, которые вносят свой вклад в общее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраиваются мелкие партнеры, являющиеся либо ее поставщиками, либо дистрибьюторами. В неблагоприятные времена фирма-ядро вынуждена защищать младших партнеров.

     Преимущества стабильных сетей:

     - надежность поставщиков или дистрибьюторов;

     - тесное взаимодействие партнеров на базе совместного календарного планирования и согласованных стандартов качества.

     Недостатки стабильных сетей:

     - некоторая потеря гибкости;

     - взаимная зависимость участников

     Динамические сетевые организации. В ряде видов деятельности возможно или необходимо широкое использование подрядчиков. В этих условиях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полностью или в значительной мере другим фирмам. Лидирующее положение ее обычно обусловлено обладанием "ключевыми" для производства данного продукта факторами, например технологией. Иногда головные фирмы являются чистыми брокерами.

     Динамические сети способны обеспечить как специализацию, так и гибкость. Каждый участник использует свой опыт, и, если фирма-брокер может быстро добывать и распределять ресурсы, сеть оказывается способной к быстрому реагированию на внешние изменения.

     Однако данная организация подвержена рискам, связанным с разным уровнем качества продукции участников сети, с временной невозможностью найти партнера с опытом и с несанкционированным использованием интеллектуальной собственности в виде знаний или технологий.

     Лучше всего динамические сети работают, когда имеется большое количество конкурентов, каждый из которых под воздействием рыночных факторов вынужден быть надежным партнером, и стремится занять или сохранить передовые позиции в области своей специализации.

     Образование сетевых организаций оказывает решающее влияние на продвижение к сетевой экономике, способствует возникновению новой хозяйственной формы. В ее рамках начинают действовать закон нарастающей предельной доходности и эффективно работать положительная обратная связь [17, С. 275]. 

     3.2 Современные тенденции в развитии организаций 

     На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механистическими.

     В основе механистических организаций лежит принцип иерархичности. Иерархия обычно обеспечивает:

• распределение полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали, что закрепляется в нормативных документах организации;
• координацию разных видов деятельности для достижения определенной цели;
• достаточно эффективную интерпретацию информации, поступающей как извне, так и из самой организации;
• эффективный контроль за реализацией целей и задач организации.

     Механистические организации характеризует, прежде всего, следующее:

     -    широкое использование правил и процедур;

• деление задач организации на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;
• выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи;
• каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;
• каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистанцию с подчиненными и клиентами;
• высокий уровень централизации власти;
• негибкие рабочие процессы;

     -  глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;

     -  весьма ограниченные возможности сотрудничества;

     -  высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;

• множественность иерархических уровней;
• ориентация предприятия на его экономику;
• зависимость влияния и власти от иерархического уровня;

     - деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

     Механистические организации имеют определенные достоинства и недостатки, первые состоят в следующем:

     - четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого;

     - организация способствует высокой дисциплине, точности;

     - наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;

     - данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;

     - при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

     Вместе с тем жесткие, механистические организации имеют существенные недостатки, основные из них состоят в следующем:

     -  чрезмерно жесткий контроль;

     - у работников формируется ощущение "винтиков в машине", беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное поведение;

     - при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;

     - начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним числом вменяя работнику вину за "провалившиеся" вопросы;

     - при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах;

     - отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

     Следует заметить, что механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.

     Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, в которой механистические организации становятся малоэффективными, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил становится желательным, отвечает интересам самой организации [17, С. 257].

     Кроме того, последние десятилетия характеризуются существенной информатизацией общества. Это разрушило замкнутость организаций и сделало малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество, т. е. механистические. Одновременно с этим информатизация способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации.

     Четкая модель, противостоящая организационной логике на базе жесткого управления, еще формируется. Однако уже очевидны некоторые ее ключевые элементы:

• отказ от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонтальном направлении;
• отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают "свободные" взаимосвязи;
• образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;
• создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные "большие ломти", что означает концентрацию усилий на решении главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:
• набирать в группы оптимальное количество человек;
• зачислять в группы, как правило, добровольцев;
• предоставлять им широкую инициативу в постановке целей;
• группа должна действовать ограниченное время;
• обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;
• не сопровождать работу группы формальными инструкциями.

     Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими [17, С. 258]. Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возникающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации.

     В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

     Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабатываются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе.

     По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу решения тех или иных проблем.

     Несмотря на весьма привлекательные характеристики органического подхода к построению организаций, его сопровождают определенные проблемы:

• опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (интеграции, структуризации и др.);
• трудность обеспечения координации в рамках организации. Ключом к решению данной проблемы является рациональное использование человеческого потенциала, основной компонент которого - квалификация сотрудников. Высокая квалификация и постоянное развитие персонала должны гарантировать эффективность контактов и координации.

     Сопоставление приведенных подходов к управлению организацией показывает особенности, положительные качества каждого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки.

     С одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой - исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и усложнения собственной структуры предприятия).

     Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизнеспособности любой децентрализованной, органической организации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры.