Понятие стратегии управления

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….….3

Глава I Теоретические основы исследования…………………………………..5

1. Понятие стратегии управления…………………...…………………………5
2. Классификация стратегий организации…………………………………….8
3. Основные этапы разработки и реализации стратегического планирования……………………………………………………………………12

Глава II Анализ стратегического управления спортивного клуба «Альбатрос»………………………………………………………….………….19

2.1 Организационно-экономическая  характеристика……………………..….19

2.2 Анализ стратегического  планирования на современном этапе…………..22

2.3 Анализ внешней  и внутренней среды предприятия……………………….24

Глава III Совершенствование стратегического управления спортивного клуба «Новая лига»……………………………………………………………………..38

Заключение……………………………………………………………………….40

Список литературы………………………………………………………………42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

«В  мире нет ничего более могущественного, чем идея, время которой пришло»

Виктор  Гюго

Актуальность  исследования. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

Радикальное реформирование российской экономики заставило  руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического  планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

Целью курсовой работы является исследование стратегического управления организацией в условиях рынка на примере спортивного клуба «Новая лига».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

- раскрыть понятие стратегии и стратегического планирования;

- рассмотреть  классификацию стратегий организации;

- изучить основные этапы разработки и реализации стратегического планирования;

- дать организационно-экономическую  характеристику предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- разработать  пути совершенствования стратегии  управления предприятия.

Объект исследования – спортивный клуб «Новая лига».

Предмет исследования – стратегическое управление.

Информационной  базой исследования является: научная  литература отечественных и зарубежных специалистов, периодические информационные и рекламные издания, статистические  и внутренние данные исследуемой компании.

Структура работы состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы.

В первой главе  раскрываются теоретически основы стратегического управления.

Во второй главе  дана общая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды спортивного клуба «Новая лига».

В третьей главе  разработаны стратегические ориентиры компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Понятие  стратегии управления

Стратегия (др.-греч. στρατηγία - «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели [5, c. 23].

В работе Ансоффа  «Экономическая стратегия фирмы» стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[5, . 24], а в работе Евенко под стратегией понимается «конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу» [5, c. 24]. Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии.

Существует  три подхода к определению «стратегия предпрития». Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое  кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами[8, c. 120].

Стратегия –  совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии [8, c. 121].

Цели – описание конечных и промежуточных состояний  предприятия в ходе реализации стратегии [8, c. 122].

Задачи –  конкретизация целей предприятия  применительно к различным направлениям его деятельности [8, c. 122].

Действия –  мероприятия, с помощью которых  реализуются поставленные задачи [8, c. 123].

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой  достаточно лаконичную и вместе с  тем весьма емкую формулировку, как  бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы» [6, c. 35]. Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь  выполнена в виде иерархической  системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что  при таком подходе стратегия  рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что  цели вынесены на более низкий уровень  обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно  было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

Вместе с  тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия  и цели меняются местами: «миссия  – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии  основан на синтезе стратегии  на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге  при любом подходе, реализованном  с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

1.2 Классификация  стратегий организации

Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классический  подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы [22, c. 114]:

- стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

- стратегии стабилизации,

- стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее  время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют  иного подхода. Состав стратегий  должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов  развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (рисунок 1).

1. Стратегии  роста нацелены на расширение  рыночной деятельности, увеличения  активов компании, росте объемов  инвестирования. Во многих случаях  менеджмент компании сознательно  выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости  от темпов развития компании (темпов роста  ее прибыли, продаж, активов) могут быть [21, c. 87]:

- стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.4 долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

 

Рисунок 1 - Классификация стратегий компании по типу развития [21, c. 89]

- стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие - это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

- стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.

-стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.

-стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

-стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии  стабилизации, защиты и выживания  направлены на сохранение рыночной  ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

3. Стратегии  сокращения имеют главной целью  свести к минимуму затраты  компании на виды бизнеса, которые  наносят ей убытки. В этих условиях  прибыли компании минимальны, рентабельность  низкая, чаще всего она несет  убытки. Задача менеджеров заключается  в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.