Понятие стратегии управления

В существующих подходах к классификации стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят либо к классу стратегий роста, либо защиты или стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Как видно (hисунок), они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система являются главным условием успеха. Наоборот успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими.

1.3 Основные  этапы разработки и реализации  стратегического планирования

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

Рисунок 2 – Процесс разработки стратегий [11, c. 136]

При разработке стратегий предприятия консультант  участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для  участия в отдельных его стадиях. «Частичное» применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной  разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные  стадии процесса с теми или иными  последствиями. Полное игнорирование  аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.     Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб [11, c. 137]:

1) Определение задачи организации.

Задача организации  касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и  соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Деятельность фирмы  хорошо интегрирована с точки  зрения не только технологии, но и производства, маркетинга и сбыта. Это объединение ресурсов сказалось на впечатляющих показателях долгосрочного роста и прибыльности и создало фирме хорошие предпосылки для того, чтобы использовать имеющиеся возможности сейчас и в будущем.

1. Установление целей.

За главную цель предприятия (как и любой другой коммерческой организации) мы принимаем максимизацию прибыли. Она детализируется на несколько основных (3-6) стратегических целях, которые обеспечивают выполнение главной. Параллельно формируется и миссия предприятия, она тоже направлена на обеспечение реализации главной цели. Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, предпочтения руководства и т.д.

Анализ образцов формулировки миссии четко показывает направленность их действия [10, c. 128]:

- на потребителей, завоевание рынка, привлечение покупателей, обеспечение их предпочтений (например, «низкие цены», «высокое качество обслуживания»);

-на коллектив предприятия («обеспечить наибольшие социальные гарантии работникам»);

-на собственников предприятия («обеспечение самые высокие доходы акционерам и рост имущества фирмы»).

Миссия и  главная цель совпадают только у  некоммерческих организаций. Стратегические цели и миссия, как правило, определяются собственником предприятия и его представителем (советом директоров, высшим руководством).

2. Оценка внутреннего потенциала предприятия, разработка функциональных стратегий.

Путем анализа  эффективности работы отдельных  сторон деятельности предприятия,  дается оценка величины имеющихся резервов, показываются возможности предприятия в развитии того или иного вида деятельности, наличие средств на реализацию стратегических целей, определяются функциональные и специальные стратегии.

При выборе функциональных или специальных стратегий следует учитывать следующие моменты [8, c. 145]:

-необходимость четкого определения цели, на достижение которой направлена данная стратегия;

-цель функциональной или специальной стратегии в конечном итоге должна быть направлена на реализацию главной цели компании, соответствовать миссии и не противоречить другим стратегиям;

-любая стратегия должна иметь показатели, характеризующие ее эффективность и темпы реализации;

-стратегия может иметь различные варианты ее достижения, что в дальнейшем, при изменении внешних или внутренних факторов, обеспечит успех компании ввиду готовности ее к адаптации в новых условиях;

-любая стратегия, в конечном итоге, должна содержать не только формулировку направления развития, но и разработку конкретных мер и мероприятий по ее реализации (хотя бы на ближайшие период, 3-5 лет);

-по каждой из стратегии нужна оценка затрат (инвестиций), которые необходимы для ее реализации, так как в настоящее время именно этот ресурс чаще всего выступает ограничителем возможности воплощения намеченной стратегии.

Следует отметить, что разработка функциональных стратегий  упрощается, если составлено «дерево  целей» по предприятию, так как стратегия  и направлена на их реализацию. Однако из «дерева целей» выбирается только та часть целей, которая соответствует внешним условиям рынка и возможностям, определенным при расчете внутреннего потенциала предприятия.

3. Анализ внешней среды предприятия.

Оценка возможностей и угроз внешней среды и  параллельно предварительная оценка сильных и слабых сторон предприятия на основе предварительного или SWOT – анализа. Конечно, нелегко четко выделить, чем обернутся некоторые компетенции предприятия: силой или слабостью, в зависимости от тех или иных обстоятельств.

4. Ситуационный анализ.

В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда несмотря на все  усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру  маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить  целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала

5. Реализация стратегии.

Тактика представляет собой  конкретные действия, выполняемые с  целью реализации заданной маркетинговой  стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важных тактических  решения связаны с уровнем  вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговых  действий. Вложения в маркетинг можно  подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с оформлением и выполнением заказов, например заполнение бланков заказов, компьютерное время и обращение с товаром. Цель - минимизировать эти издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и  прибыль фирмы. Поэтому организации  необходимо оценить доходы при различных  уровнях издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок (например, западные специалисты указывают, что использование слишком маленького числа продавцов может привести к недостаточному охвату территории, поскольку не всех клиентов удастся посещать с желательной частотой, и излишним затратам времени на переезды продавцов. Соответственно чрезмерные расходы также редко приводят к максимальной прибыли. Использование слишком большого числа продавцов может ограничить их эффективность, поскольку количество потенциальных потребителей, доступных каждому, уменьшается и некоторые клиенты будут посещаться слишком часто.

Второе важное тактическое  решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Компания должна соотносить свое стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени и действовать надо соответственно.

6. Контроль реализации стратегии.

Включает сравнение  планируемых показателей с реальными  достижениями на протяжении определенного  периода времени. Для этого можно  использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях  планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные  компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СПОРТИВНОГО КЛУБА «НОВАЯ ЛИГА»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика

Объект исследования – спортивный клуб «Новая лига».

Юридический адрес  организации: Россия, Москва, ул. Сущевский вал, 56, парк «Фестивальный» (м.Рижская, м.Марьина Роща)

Полное фирменное  наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Новая лига». Сокращенное фирменное наименование: ООО «Новая лига». ООО «Новая лига» был основан в 2000 году.

ООО «Новая лига» является коммерческой организацией, учрежденной в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом по праву Российской Федерации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе и иностранной валюте, печать со своим наименованием на русском языке.

ООО «Новая лига» предоставляет клиентам следующие виды услуг:

- фитнес-услуги, персональный фитнес-тренер;

- групповые  занятия;

- персональное  обучение плаванию;

- детские гроуппы  по обучению плаванию;

- групповое обучение современным и классическим танцам;

- солярий;

- массаж;

- услуги салона  красоты;

- услуги психолога.

Цели организации  представлены в таблице 1.

 

 

Таблица 1 –  Цели ООО «Новая лига»

Финансовые цели	Стратегические  цели
Увеличение  объема продаж услуг Ускорение роста  прибыли. Стабильная  прибыль в период спада.	Увеличение  доли рынка. Более низкие затраты  по сравнению с конкурентами. Более широкий  спектр оказываемых услуг. Улучшение репутации у потребителей. Лучшее обслуживание клиентов, потребителей. Распознание компании как лидера Увеличение  возможности конкурировать на региональном рынке. Расширение  возможностей для роста. Увеличение  заработной платы и прочих благ для  сотрудников.