Понятие стратегии управления

 

Миссия спортивного клуба «Новая лига» - это Клиент. Клиент, который будет удовлетворен на 100% и даже немножко больше. Клиент, который будет удовлетворен каждую секунду его пребывания в Клубе. Клиент, которого рассматривают не как очередной экземпляр «индустрии создания прибыли», на котором зарабатывают деньги, а как индивидуальность, достойную персонализированного сервиса, человеческого понимания и учета всех личностных потребностей.

Индивидуальный  подход к каждому Клиенту, обеспечение  его компетентной и проверенной информацией, предоставление услуг высокого профессионального уровня является залогом успешной деятельности организации.

Эффективность деятельности спортивного клуба «Новая лига» характеризуется показателями финансовых результатов, важнейшим среди которых является показатель прибыли. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, решения социальных проблем трудового коллектива. За счет прибыли фирма выполняет часть своих обязательств перед бюджетом, банками и другими организациями. Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки финансовой деятельности спортивного клуба. По прибыли характеризуется степень ее деловой активности и финансового благополучия представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Новая лига»

Показатели	2010		2011		Прирост,  +,-		Прирост, в %
1. Объем реализации, тыс. руб.	17447,8		20065,1		2617,3		115,0
2. Комиссионные  вознаграждения, 15 %, ты сруб.	2617,2		3009,8		392,6		115,0
3. Себестоимость,  в тыс. руб.	1486,2		1540,4		54,2		103,6
4. Прибыль от  реализации, тыс. руб.		1131,0	1469,4	338,4		129,9
5. Единый налог  по УСН		169,7	220,4	50,7		129,9
6. Чистая прибыль,  тыс. руб.		961,3	1249,0	287,7		129,9
7. Рентабельность  услуг, %		36,7	41,5			4,8

 

Проведем анализ динамики объемов оказываемых услуг ООО «Новая лига» за 2009 – 2011 гг., результаты которого приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика объемов оказываемых услуг за 2009– 2011

Год	Объем реализации, тыс. руб.	Абсолютные		Темпы роста
		базисные	цепные	базисные	цепные
2009	15618,0	-	-	100	100
2010	17447,8	1829,8	1829,8	111,7	111,7
2011	20065,1	4447,1	2617,3	128,5	115,0

Из таблицы 3 видно, что за рассматриваемый период на ООО «Новая лига», происходит рост объема оказываемых услуг. Так в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, объем услуг увеличивается на 11,7%, а в 2011 году в сравнении с 2010 годом – на 15%, и в сравнении с 2009 годом – на 28,5%.

Если объем  реализации рассматривать в абсолютных единицах, то можно сказать, что данный показатель в 2010 году увеличивается на 1829,8 тыс. руб. и составил 17447,8 тыс. руб., а в 2011 году – на 2617,3 тыс. руб. и составил 20065,1 тыс. руб.

Рассмотри структуру  реализованных услуг по видам  детальности. Результаты анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Структура объема реализуемых услуг ООО «Новая лига» по целям посещения за период 2010 -2011 гг., в тыс. руб.

Цели  посещения	2009г.	2010 г.	Отклонения
			+, -	%
Реализация  фитнес-программ	3402,3	3431,1	28,8	100,8
Обучение плаванию (взрослые/дети)	3280,2	3792,4	512,2	115,6
групповое обучение современным и классическим танцам	2913,8	3391,0	477,2	116,4
Другие услуги	1901,8	2167,0	265,2	113,9
Итого	17447,8	20065,1	2617,3	115,0

Таким образом, из таблицы  4 можно сделать вывод, что в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличилась реализация услуг по обучению плавания (115,6%) и обучению танцам (116,4%).

2.2 Анализ  стратегического планирования деятельности  ООО «Новая лига»

Планирование  качества осуществляется исходя из требований рынков сбыта и потребителей и  направлено на их удовлетворение. План качества необходимо разрабатывать с позиции организации в целом, а не отдельных подразделений. Эта работа должна производиться на всех уровнях управления организации как одна из функций каждого подразделения.

План качества является руководящим документом организации, в котором устанавливаются конкретные меры в области качества, ресурсы и последовательность деятельности по реализации политики и целей в области качества, относящиеся к выпуску продукции, предоставляемым услугам, контракту или проекту. Годовой План качества разрабатывается на основе тщательного изучения потребностей и ожиданий потребителей, стратегического плана организации, анализа деятельности подразделений, функционирования СМК и предложений структурных подразделений.

ООО «Новая лига», действует на рынке с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Предприятие использует стратегические, тактические оперативные планы.

У предприятия  существует ясное видение будущего состояния бизнеса, то требуется  определить стратегические цели, вытекающие из этого видения и разработать стратегии их достижения. Результатом реализации этого этапа услуги является разработка следующих стратегий:

- стратегия роста;

- конкурентная стратегия;

- финансовая стратегия;

- стратегия маркетинга;

- сбытовая стратегия;

- производственная стратегия;

- организационная стратегия;

- кадровая стратегия.

Разработка  вышеперечисленных стратегий происходит в два последовательных этапа: непосредственное определение стратегических целей исходя из видения и на основе SMART-принципа; выработка конкретных, согласованных между собой стратегий для достижения этих целей.

Подход, дающий возможность учесть внешние и  внутренние изменения, касающиеся предприятия  состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Раньше ООО  «Новая лига», осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы - каждый год на последующие пять лет.

Но сейчас компания обладает широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных  плановиков. Краткосрочные планы  маркетинга составляются на годовой  период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру услуг, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

2.3 Анализ  внешней и внутренней среды  ООО «Новая лига»

Анализ рынка  спортивных клубов в г. Москве.

Фитнес-индустрия  имеет хорошую перспективу роста в г. Москве, что связано с ростом доходов населения, внимания к культуре здоровья и здоровому образу жизни, а также с ростом конкурентности отечественной экономики.

По данным компании «Экспресс-Обзор», в 2011 году в Москве функционировало 786 фитнес-клубов, по сравнению с 2010 годом их число увеличилось на 132 шт.

По оценкам Magram Market Research, к 2012 году в городе будет 1020 фитнес-клуб.

Объем рынка фитнес-услуг в Москве в 2011 году вырос на 28.6% (данные компании «Экспресс-Обзор»).

Согласно выводам  аналитиков, рынок сохранит высокий  темп роста еще как минимум 5-8 лет, поскольку в большинстве городов даже к 2013 году рынок по количеству клубов будет ненасыщен. До 2013 года прирост объема рынка не опустится ниже планки в 20%.

Преобладающими в Москве являются отдельные, не объединенные в какие-либо сети, клубы.

Фитнесом в Москве регулярно занимаются менее 15% населения.

Поскольку российский рынок фитнес-услуг находится  на начальном этапе развития, отсутствует  должный уровень конкуренции  среди фитнес-клубов (главным образом  в регионах), что приводит к возможности игроков держать высокую ценовую планку на услуги.

Малое количество подходящих помещений и высокий  темп роста арендных ставок на коммерческую недвижимость приводят к тому, что  предложение не успевает за ростом спроса. В свою очередь, растет срок окупаемости вложений, следовательно, снижается уровень инвестиционной привлекательности.

В России не существует четкой классификации фитнес-клубов, но в соответствии с различными критериями можно выделить определенные категории (в соответствии с данными RBC). Классификация без учета так называемых «качалок» и «дворцов спорта», которые предоставляют посетителям услуги различных спортивных секций.

По количеству оказываемых услуг:

- наличие бассейна;

- наличие тренажерного зала с силовыми тренажерами;

- наличие залов для занятий боксом, восточными единоборствами;

- наличие зала с кардио тренажерами;

- наличие залов для проведения групповых программ;

- наличие детской комнаты и специализированных занятий для детей;

- наличие сауны, бани, хамама;

- наличие салона красоты, SPA-центра;

- наличие фитнес-бара;

По целевой  аудитории:

- клубы для требовательных клиентов, обладающих большими финансовыми возможностями; клубы, ориентированные на богемную или модную публику;

- клубы, ориентированные на средний класс (клубы, предлагающие весь спектр стандартных услуг, часто с наличием бассейна, по нечрезмерной цене;

- бюджетные клубы для людей непритязательных, либо ограниченных в средствах;

- клубы для студентов и домохозяек (шаговой доступности);

- клубы «только  для женщин».

На стоимость  клуба в основном влияет его «элитность», а не размер. Так, многие клубы-гиганты действуют отнюдь не в сегменте премиум-класса, а скорее в бизнес или даже среднем классе («RBC»).

По стоимости (по данным RBC):

- премиум-класс – от 80 тыс. руб./год и выше;

- бизнес-класс – от 50 до 75 тыс. руб./год;

- средний класс – от 30 до 50 тыс. руб./год;

- демократичный сегмент - от 30 тыс. руб./год;

По размеру:

- малые - площадью до 2000 кв.м.;

- средние - от 2000 до 5000 кв.м;

- крупные - от 5000 до 7000 кв.м;

- гиганты - свыше 7000 кв.м.

По системе оплаты и вариантам членства:

- клубная карта на длительное членство в клубе (полгода, год);

- дневная клубная карта (на будние дни);

- клубная карта выходного дня;

- семейные клубные карты;

- абонемент на месяц или квартал;

- оплата за каждое посещение.

Анализ конкурентов  и конкретной позиции ООО «Новая лига».

Деятельность  ООО «Новая лига» рассмотрим в сравнении с его основными конкурентами.