• политика ценообразования;
• программы рекламы и продвижения;
• подходы к дизайну магазина и представлению товаров.

1.2. Принципы стратегического  менеджмента

       Принципы  стратегического менеджмента –  это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

       Единство  направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

       Научность. Применение достижений системного, ситуационного подходов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения её целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

       Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЗ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.    

       Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определённом плановом периоде.          

       Подчинённость личных интересов  общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

       Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающих реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

       Мотивация персонала.     

       Разделение  труда нацелено на выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счёт сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

       Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей⁶. 

1.3. Предпосылки развития  стратегического  управления на  российских предприятиях

       В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится  в стадии становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления способствует ряд предпосылок.

       В отличие от плановой, командной экономики  в условиях рынка предприятие  должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Пониманию необходимости разработки стратегии развития способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

       Быстрые изменения внешней среды отечественных  предприятий также стимулируют  появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно нуждаются в методах стратегического менеджмента.

       Необходимость становления системы стратегического  менеджмента в отечественной  практике обусловливается также  происходящими интеграционными  процессами. В российском бизнесе  возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идёт активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Центральная задача теперь состоит в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

       Важной  предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде⁷.

       Таким образом, у современных руководителей  растёт понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались  в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

1.4. Управленческий анализ  как часть стратегического  менеджмента

       Управленческий  анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия⁸.

       Управленческий  анализ является частью стратегического  менеджмента, направленной на выявление  и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Таким образом, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

       Необходимость проведения управленческого анализа  определяется следующими факторами:

       1. Он необходим при разработке  стратегии развития предприятия  и в  целом для реализации  эффективного менеджмента, поскольку  является важным этапом управленческого  цикла. 

       2. Он необходим для оценки привлекательности  предприятия с точки зрения  внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах.

       3. Управленческий анализ позволяет  выявить резервы и возможности  предприятия, определить направления  адаптации внутренних возможностей  предприятия к изменениям условий  внешней среды.

       В современных условиях, когда предприятия  ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия  должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов – к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

       При управленческом анализе показателями обычно являются активы предприятия, объём  продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

       В основе управленческого анализа  деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;    
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
• принцип учёта специфики предприятия (отраслевой и региональной).

       В соответствии с выделенными принципами управленческий анализ деятельности предприятия  осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии.

       Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц) существенно усложняет  задачу управленческого анализа, так  как такой уровень принятия управленческих решений наименее развит или наименее формализован на российских предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать полномочия в крупных диверсифицированных фирмах, определять права и ответственность в сфере управления отдельными продукта и предприятия⁹.

       Выделяют  следующие методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;
• портфельный анализ;
• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
• экспертные оценки;
• математические методы: факторный анализ, расчёт средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.¹⁰

       В следующей главе мною будет рассмотрен один из методов управленческого анализа – портфельный анализ, являющийся инструментом, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия.  

2. Понятие  и область применения  портфельного анализа

       Методы  портфельного анализа деятельности предприятия разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их  между собой и с конкурентами.

       Портфельный анализ предназначен для решения  следующих проблем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
• анализ портфельного баланса;
• установление исполнительных задач;
• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширение или сокращение бизнеса).

       Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.