Таблица 4

Оценка  конкурентных преимуществ

       Таблица 5

Весомость конкурентных преимуществ

 

       Весомость рассчитывается по формуле:

,                                                        (8)

где: а_i – весомость конкурентного преимущества;

      Б_ij – оценка в баллах i – преимущества j- эксперта;

Б_cj - баллов присвоения j- эксперта всем конкурентным преимуществам;

      m – количество экспертов.

Таблица 6

Оценка  конкурентоспособности предприятия

K_irn = 0,25*5+0,24*4,25+0,23*3,75+0,13*3+0,1*6,25+0,06*2,75 = 4,3

K₁ = 0,25*3,75+0,24*2,25+0,23*4+0,13*3+0,1*5+0,06*5 = 3,6

K₂ = 0,25*2,5+0,24*5+0,23*5+0,13*5+0,1*5+0,06*5 = 4,4

       В соответствии с использованным методом, наибольшей  конкурентоспособностью обладает конкурент № 2 (4,4).

       Затем идет «ЧП Меньшенина» и только потом конкурент № 1.

       А теперь определим стратегическое положение. Оно основывается на конкурентных преимуществах и уровне конкуренции. Определяется с помощью матрицы БКГ (рисунок 4)

     Конкурентное преимущество

      высокое

      среднее  

      низкое     

        низк.  сред. выс.                      Уровень конкуренции 

       Рисунок 4 - Конкурентные преимущества и уровень  конкуренции

       В ситуациях 1, 2, 3 – применяются активные стратегии, так как фирма имеет  высокое стратегическое положение.          

       4,5,6 – стратегическое положение фирмы  оценивается как среднее. Это предполагает одновременное наличие на рынке более сильных и слабых конкурентов. Применяется стратегия сочетания.

       7,8,9 – обладает низким стратегическим  положением, предполагает наличие  сильных конкурентов.  Применяются  защитные стратегии.

       Для «ЧП Меньшенина» характерна ситуация № 6, а значит необходимо использовать стратегию сочетания. Она включает в себя стратегии активные и защитные. Активные стратегии предусматривают цели, обеспечивающие осуществление экспонционистской политики на рынке (наступать, захватывать).

       Защитные  стратегии характеризуются целями, предусматривающими максимально возможный  адекватный ответ на воздействие  конкурентного окружения. Например, можно использовать стратегию диверсификации, т.е. расширение ассортимента товаров, а также услуг, предлагаемых покупателю.

       Стратегия оптимизации предусматривает сокращение тех торговых единиц, которые характеризуются  малой эффективностью.

       Конкурентоспособность предприятия и стратегическое положение  оценивается как среднее. Это предполагает одновременное наличие на рынке более сильных и слабых конкурентов.

       Как уже отмечалось в теоретической  части работы, рассмотренный метод  имеет недостатки: с одной стороны  нет гарантии, что полученные оценки действительно достоверны, а с другой – имеют определенные трудности в проведении опроса экспертов и обработки полученных данных. 
 
 

 

Заключение

 

       Управленческий  анализ является частью стратегического  менеджмента, направленной на выявление  и детальное понимание стратегически  важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.

       В современных условиях, когда предприятия  ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия  должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов – к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

       Портфельный анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического  управленческого анализа. Он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам деятельности.

       Успех современного предприятия в значительной степени определяется выбором правильной стратегии и ее последовательной реализацией. Для решения этих задач необходимы не только опыт и интуиция. Нужны также знания методологии стратегического менеджмента, инструменты поддержки процесса управленческого анализа и планирования, и специалисты, способные применять этот инструментарий на практике.

       Специалистами компании КУРС на основе наиболее эффективной  методологии маркетингового планирования созданы уникальный программный  продукт Marketing Analytic. 

       Модуль Portfolio реализует целый ряд методик получения стратегических портфельных матриц (BCG, DPM, GE и др.), а также содержит удобные графические средства их отображения.

       Предприятие, в силу ограниченности собственных  ресурсов, должно постоянно расставлять  приоритеты в направлениях своей деятельности и делить сегменты на 1) перспективные, требующие инвестиционных вложений, 2) бесперспективные, но прибыльные, сохраняемые для обеспечения финансовой стабильности, 3) бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавляться. В портфельном анализе для проведения подобной классификации все сегменты обычно оценивают по двум критериям: привлекательность сегмента и конкурентоспособность предприятия на сегменте. Затем сегменты располагают на двумерном графике (матрице), оси которой соответствуют критериям привлекательности и конкурентоспособности, а сама матрица делится по горизонтали и вертикали на несколько зон. В зависимости от попадания сегмента в ту или иную зону к нему применяют определенную инвестиционную стратегию.

       В ряде задач для оценки объектов недостаточно двух критериев. Например, перед проведением портфельного анализа целесообразно заранее отсеять сегменты, не подходящие по определенным критериям (критерию безубыточности, достаточности объема, доступности и т.п.). Для решения подобных задач в модуле Portfolio реализован метод многокритериального отбора. Суть метода состоит в ранжировании и задании критериальных ограничений независимо по каждому из измерений.

       Существует  множество способов оценки привлекательности  и конкурентоспособности. Например, одна из наиболее известных методологий - BCG (Boston Consulting Group) - предлагает оценивать привлекательность сегмента через его темп роста, а конкурентоспособность предприятия - через относительную долю рынку на сегменте. Однако модель BCG решает лишь ограниченный круг задач и может быть использована в основном для производителей товаров массового потребления.

       В Portfolio помимо методологии BCG реализованы  более гибкие, многокритериальные методики оценки привлекательности и конкурентоспособности, основанные на применение матриц GE (General Electrics), DPM (Directional Policy Matrix - матрица управляющих политик) и др.

       Portfolio позволяет выстраивать иерархические  системы подкритериев для оценки  привлекательности и конкурентоспособности. Исходными данными для построения матриц DPM и GE могут быть экспертные оценки или данные внешних рыночных исследований. При использовании экспертных оценок Portfolio предоставляет удобные средства генерации опросных листов в формате MS Excel. Если в качестве исходной информации для построения матриц используются данные рыночных исследований, то они импортируются в одно из Хранилищ программы Analyzer, а затем по мере необходимости передаются в Portfolio.

       Методология, лежащая в основе портфельных матриц, позволяет представлять информацию в виде, удобном для принятия решений. Поэтому отчетной формой для большого количества маркетинговых исследований являются именно матрицы, например: цена/качество, диверсификация / специализация и др. При разработке Portfolio максимально учтены требования, предъявляемые при проведении анализа с помощью портфельных матриц. Для этого в модуле реализованы следующие возможности:

1. Создание матриц с произвольным разбиением на зоны, что позволяет пользователю реализовать произвольную методологию принятия решений.
2. Хранение в одном проекте оценок по целому набору критериев и выбор для каждой матрицы их нужного сочетания.
3. Реализация нескольких способов получения оценок критериев по объектам: ввод напрямую через буфер обмена, расчет оценок с помощью процедуры взвешивания и линейной свертки.
4. Удобные средства отображения портфельных матриц.