Практики  отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее приемлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные стратегии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, когда уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

       Для разных портфельных моделей характерно различие базовых осей-характеристик, иногда существенное. В целом, однако, можно утверждать, что в большинстве  случаев выделяются одна «внутренняя» и одна «внешняя» характеристики. Внутренняя характеристика выражает оценку существующего положения объекта исследования (уровень потенциала результативности, например, относительная доля рынка, конкурентные преимущества). Внешняя характеристика отражает возможности развития объекта исследования, имеющиеся во внешней среде (шансы объекта исследования, например, рост рынка, привлекательность рынка)¹⁵.

       После выбора характеристик следует деление  осей модели портфельного анализа с целью построения типичных для этого метода кластеров, зон анализа и выработки решений. Ось при этом часто делится на две или три зоны интенсивности. В отличие от метода четырех полей, портфельный метод базируется на метрическом уровне шкалирования, т.е. представляет подлинную систему координат.

       На  заключительной стадии построения модели портфельного анализа объекты исследования размещаются в системе координат. Диаметр отражающего объект круга  отражает его относительное значение по сравнению с другими объектами.

       Портфельный анализ призван помочь менеджеру  принять наиболее рациональное решение, но отнюдь не подменить его. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить  все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учётом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Методы и подходы портфельного анализа требуют полной и надёжной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

       Портфельный анализ показывает, к какому положению  бизнес-единицы нужно стремиться, однако не дает никаких рекомендаций относительно того, как это положение  можно достичь, т.е. не может помочь в разработке содержания стратегии.

       Т.о. портфельный анализ – удобная, наглядная  модель, демонстрирующая возможности  той или иной бизнес-единицы, продукта или товарной линии и дающая возможность  спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.

       Главный недостаток портфельного анализа заключается  в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Портфельный анализ должен поддерживать стратегическое планирование, а не заменять его.

       Говоря  об использовании методов управления деловым портфелем на российских предприятиях, следует остановиться на причинах слабого (если не сказать больше) применения этого стратегического похода. Во-первых, существует целый комплекс субъективных причин, обуславливающих невысокую стратегическую «ориентированность» в управлении предприятиями вообще: от элементарного незнания того, как же «стратегически» управлять предприятием, до снобизма по поводу непригодности существующих западных методик на российской почве и т.п. Далеко не каждый руководитель осознает свой бизнес как достаточно сложный и требующий большей структуризации (созданием, например, системы СБЕ), либо, при наличии действительно разнообразных предприятий (бизнесов) в рамках одной компании, приходит к осознанию возможностей их комплексного ведения, т.е. бизнесы чуть ли не сознательно разобщаются, а не приводятся в единую систему. Решение большинства из этих субъективных препятствий видится в сфере образования российских действующих менеджеров, а также подготовки их будущей смены. Хотя получение специального бизнес-образования некоторыми менеджерами также оценивается негативно.

       В качестве, пожалуй, главной объективной  предпосылки, препятствующей эффективному внедрению портфельного подхода, может выступать отсутствие на большинстве российских предприятий отлаженной системы стратегического анализа информации. Последняя, в свою очередь, предполагает наличие на предприятии отлаженных подсистем внутренней отчетности, наблюдения за рынком (стратегической разведки) и маркетинговых исследований. Без этих компонентов, поставляющих «материал» для обработки с помощью той или иной конкретной методики невозможно внедрить в систему управления предприятием портфельного подхода в должном виде.

 

3. Применение портфельного анализа на примере

ЧП  «Меньшенина»

3.1. Общая характеристика  розничного предприятия «ЧП Меньшенина»

       Частный предприниматель Меньшенина Л.Г. начала свою предпринимательскую деятельность в 1999 году, получив свидетельство частного предпринимателя. Позже, а именно в 2000 году была арендована торговая площадь в универмаге «Златоуст». Торговая площадь составляет 21м². На этой площади было открыто два отдела: «Галантерея» и «Трикотажные товары для женщин».

       Немного позже была арендована торговая площадь (15 м²) в магазине, расположенном по адресу:  ул. Калинина, 2, и открыт отдел «Галантерея».

       Организационная структура предприятия представлена следующим образом:

       

         
 
 
 

 

 
 

       Рисунок 3 - Организационная структура «ЧП  Меньшенина»

       Данная  структура называется линейной. Это  упрощенная система, предусматривает  единоначалие. Можно сказать, что директор данного предприятия объединяет в своем лице бухгалтера, менеджера, коммерческого работника, а иногда даже продавца.

       Директор  отдает распоряжения, контролирует их и руководит работой исполнителей (продавцов). Это повышает степень ответственности руководителя.

       Типизация комбинированная, т.к. осуществляет продажу  товаров двух товарных групп, объединенных общностью спроса или назначения, а именно, галантерейно-трикотажных  товаров.

       Основными маркетинговыми решениями, которые  необходимо было принять «ЧП Меньшинина», являются следующие: выбор целевого рынка, товарного ассортимента, решение о ценах и стимулировании сбыта, а также о месте размещения своего торгового предприятия.

       Решение о целевом рынке.

       Самое важное решение, которое предстояло принять «ЧП Меньшенина» – это выбор целевого рынка. Не выбрав целевого рынка и не составив его профиля, невозможно принимать последовательных, согласующихся между собой решений относительно товарного ассортимента, оформления отдела, уровней цен и т.д.

       «ЧП Меньшенина» решила эту проблему с самого начала. Она нацелила свою деятельность на продажу модной трикотажной одежды, определив,  что основной сегмент рынка составляют женщины с высоким уровнем доходов, главным образом в возрасте от 30 до 55 лет.

       Решение о товарном ассортименте и комплексе услуг.

       Ассортимент галантерейных товаров разнообразен. Его составляют: 

• шиньоны различных видов и оттенков;
• заколки от деревянных до с присутствием в них стразов, что делает их привлекательными, а также с различным рисунком;
• расчески;
• миниатюрные принадлежности, как в наборах, так и по отдельности;
• также в небольшом ассортименте представлены аксессуары: серьги, кольца, цепочки;
• различные виды и формы зеркал.

       Источниками товароснабжения являются рынки  Москвы, а также такие фирмы-поставщики, как «Удачный ход», «Тайна М».

3.2. Оценка конкурентоспособности  «ЧП Меньшенина»

 

       Конкуренция – одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

       Надо  заметить, что конкурентоспособность  трактуется и оценивается на разных уровнях по-разному.

       На  уровне страны критерием конкурентоспособности  выступает оптимизация издержек на основе международного разделения труда, на уровне отрасли – оптимизация и рациональное сочетание факторов производства.

       На  уровне предприятия критерием конкурентоспособности  является эффективность деятельности на основе внедрения новых технологий режима экономии, рациональности ведения финансовых расчетов и т.д.

       К важным конкурентным преимуществам  следует отнести: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда,  эффективность стратегического планирования и управления фирмой и т.д.¹⁶ Очевидно, что чем шире у предприятий набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки предприятия на рынке, тем более устойчивые позиции может занять на его отдельных сегментах. Существуют разные методы оценки конкурентоспособности предприятия, вот некоторые из них:

• метод сравнительной оценки конкурентным преимуществам;
• функциональный метод;
• матричный метод;
• метод определения конкурентоспособности на основе оценки услуг торговли;
• метод биологических аналогий¹⁷.

       Определим конкурентоспособность отдела «ЧП  Меньшенина» при помощи матричного методы и сравним его с двумя  конкурентами. В оценке конкурентных преимуществ принимали участие 4 эксперта.

       Осуществим  анализ конкурентоспособности с помощью метода сравнительной оценки по конкурентным преимуществам.

       Таблица 3

       Сравнительный анализ конкурентоспособности