Портфельный анализ и его роль в стратегическом управлении

       Во  всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия¹¹.

       По  аналогии с вложением финансовых средств в портфель ценных бумаг  вся деятельность предприятия рассматривается как портфель, состоящий из различных стратегических бизнес-единиц (СБЕ), причем, как и при анализе финансового портфеля, основным предметом оценки является равновесное состояние производственной программы предприятия¹².

       Для всех разновидностей портфельного анализа характерно построение двумерного поля оценки, в котором размещаются объекты исследования (как носители потенциального результата). Упрощенное применение этого метода может привести к опасному сужению поля анализа, особенно в области стратегического анализа. Двухмерность метода ведет к недопустимому сокращению стратегических альтернатив до двух ключевых факторов (в матрице Boston Consulting Group), которые должны достаточно точно отражать стратегическое положение СБЕ. Портфельный анализ имеет две основные области применения: с одной стороны, это метод анализа существующего положения, с другой – модель для выработки стратегических решений. Вначале объекты исследования анализируются в соответствии с величиной их характеристик, затем на этой базе вырабатываются рекомендации по их развитию.

       Наиболее  известные модели портфельного анализа  – матрица «доля рынка – рост рынка» Boston Consulting Group, у нас этот портфель называется обычно «матрицей БКГ» (рисунок 1) и матрица «привлекательность рынка – конкурентные преимущества» Маккинси (McKinsey ) - основываются на этих предпосылках.

       Бостонская  матрица. Продукты обычно подчиняются хорошо определяемому жизненному циклу Условно жизненный цикл делится на четыре стадии:

• стадия разработки продукта, завершается, когда продукт выдержав рыночную проверку и опытное производство;
• стадия внедрения в рынок, когда покупателями принимаются первые решения о покупке;
• стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает постоянного уровня;
• стадия упадка, когда на рынке появляются более эффективные средства того же назначения, и продукт вытесняется с рынка (рисунок 1).

       Анализ  собственных конкурентных позиций  компании 

 
 
 

Рисунок 1 - Бостонская матрица выбора стратегий

 

       Суть  портфельного анализа заключается  в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стратегии:

• траектория новатора – инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»;
• траектория последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т.е. предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»;
• траектория неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»;
• траектория перманентной посредственности – товар – «знак вопроса» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак»¹³.

       Анализ  портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, которые выпускает  предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые  отличаются уровнем следующих показателей доля рынка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус операционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит основанием для отнесения продукта к одной из четырех групп (см. рисунок 1).

       Анализ  продуктов в одном портфеле дает возможность сопоставить оптимальные  комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно, выбрав одну из следующих стратегий:

• концентрация усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков;
• обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»;
• обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических продуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.

       Анализ  на основе Бостонской матрицы позволяет  определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потребности в финансировании и оценить равновесие портфеля.

       Анализ  портфеля продуктов позволяет представить  доходность и риски доходности в  целом. Объединение продуктов в  одном портфеле дает следующие возможности:

• выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассортиментной зависимостью,
• выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга.

       Набор продуктов предприятия можно  описать как портфель активов, где от каждого продукта ожидается определенная доходность за некоторый период.

       Рассмотренная выше матрица (рисунок 1) не учитывает  некоторых важных аспектов деятельности предприятия на рынке:

• захвачен ли рынок на 100% данным производителем или есть конкуренты?
• можно ли отделить определенную потребность от других потребностей, присущих данной группе потребителей?
• является ли потребность такой, что для значительного числа потребителей перейдет в необходимость покупки?
• можно ли удовлетворить потребность одним продуктом либо требуется их набор?

       Преимущества: наглядность, практическая важность используемых факторов.

       Недостатки: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции  конкурентов.

       Другой  известный портфель, хотя и получивший у нас не такое широкое распространение – портфель McKinsey или портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества» (рисунок 2). Здесь критериями являются не два показателя, а сразу несколько различных факторов, как качественных, так и количественных, объединенных в 2 группы:

       1. Привлекательность рынка – складывается  из следующих основных факторов:

• рост рынка и размер рынка,
• качество рынка,
• обеспечение сырьем и энергией,
• окружающая среда, которые, в свою очередь, складываются из нескольких субфакторов. Таким образом, в эту группу входят в основном факторы, на которые предприятие не может влиять.

       2. Сравнительные конкурентные преимущества  – здесь в качестве основных  факторов служат:

• относительная рыночная позиция,
• относительный производственный потенциал,
• относительный потенциал научных разработок,
• относительная квалификация руководителей и работников.

       В данном случае положение в матрице  определяется так же, как и в  матрице БКГ, с той лишь разницей, что значение групп факторов, отложенных по осям, определяется как сумма взвешенных значений каждого субфактора. 

 

                                                    Сравнительные конкурентные                     

                                              преимущества (сильные стороны) 

       Примечание: А, В, С – бизнес-единицы 

Рисунок 2 – Матрица McKinsey 

       Преимущества  данного портфеля: наглядность, учет большого количества факторов лучше  отражает ситуацию для конкретного  предприятия, более глубокий анализ окружающей среды и предприятия.

       Недостатки: субъективность (субъективный выбор  факторов, субъективные веса и оценки, иногда используются не объективные данные, а субъективные интуитивные, «политические» оценки»).

       В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (модель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели АDL их рассматривается пять) (таблица 1).

       Таблица 1

 
 

       Сочетание четырех стадий жизненного цикла  отрасли и пяти конкурентных позиций  дает в итоге матрицу ADL (таблица 2), в которой приводится набор стратегических решений¹⁴.

 

        Таблица 2

Рекомендации  матрицы ADL