Построение матричных моделей портфельного анализа

 

Ханты-Мансийский филиал

«ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ»

(г. Архангельск)

 

 

 

 

 

 

                            Курсовая работа

по дисциплине:

«Cтратегический менеджмент»

Тема: «Построение матричных  моделей портфельного анализа».

 

 

 

 

 

 

              

                                          Группа 51 МЗС

        Специальность 080507

Студент: Пермяков Н.П.

                    Руководитель:

Сперанский  С.Н., к.т.н., доцент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Ханты-Мансийск 2013

Содержание

 

 

1. Введение. Цели и основные этапы портфельного анализа…………….. 4

2. Матрица Бостонской консультационной групп  …………………......... 7

2.1. Гипотезы матрицы  БКГ ………………………………………………... 7

3. Модифицированная матрица БКГ ……………………………................13

3.1. Объем (концентрированная  деятельность) ………………………….. 14

3.2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность) …………......... 15

3.3 Фрагментация ………………………………………………………….. 15

3.4. Специализация ……………………………………………………….... 16

4. Матрицы    Mc    Kincey  – General   Electrik  и  фирмы  Arthur D. Little

………………………………………………………………………...............17

4.1. Факторы привлекательности  рынка и стратегического положения 

бизнеса ……………………………………………………………………….18

5. Матрица фирмы Arthur D. Little  (ADL/ LC) ………………………….. 21

5.1. Характеристики конкурентных  позиций бизнес-единиц ……………20

5.2. Уточненные стратегии фирмы Arthur D. Little ……………………….23

5.3. Рекомендации матрицы ………………………………………………. 24

6. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля ……………………….. 27

7. Трехмерная схема Абеля ……………………………………………….. 29

8. Деловой комплексный анализ проект (PIMS)…………………………. 33

Заключение  ………………………………………………………………... 36

Список использованной литературы …………………………………...37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение. 

Цели  и основные этапы портфельного анализа

 

Ученые и практики разработали ряд аналитических  методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм Mc Kincey и Arthur D.  Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментами стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов  портфельного анализа заключается  в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений  о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов  в финансовой сфере) разработаны  в 1960-е годы для решения задач  стратегического управления на корпоративном  уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

- согласование бизнес-стратегий  или стратегий хозяйственных  подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределение кадровых  и финансовых ресурсов между  хозяйственными подразделениями;

• анализ портфельного баланса;
• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению и сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности  хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности  предприятия (ассортимент продукции)  разбиваются на стратегические  единицы бизнеса. Задача идентификации  или выделения бизнес-единиц достаточно  сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

- обслуживать рынок,  а не работать на другие  подразделения предприятия. Эмпирические  исследования западных специалистов, в частности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для стратегического анализа¹;

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение  предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность  этих бизнес-единиц и перспективы  развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные  фирмы предлагают различные критерии  оценки перпектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой  бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими  стратегиями объединяются в однородные  группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа  заключается в использовании  данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой Mc Kincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т.д.) остается без внимания.

2. Матрица Бостонской консультационной группы

 

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой  предприятием продукции анализируется  на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной  матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для  этого бизнес-единицы предприятия  классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР=2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны ОДР<1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно  положительных денежных потоков.

Для построения матрицы  БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси – темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части,  получаем искомую матрицу (см. рисунок).

 

Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы:

1 – новатор; 2 – последователь; 3 – неудача; 4 - посредственность