Построение матричных моделей портфельного анализа

В модифицированной матрице  БКГ все виды деятельности делятся  на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

3.1Объем (концентрированная деятельность)

 

 У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек  и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы – курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.

Три других квадранта  описывают ситуации, в которых  модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного  преимущества.

3.2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность)

 

 У предприятия существует  несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится к специализированным производствам, используя новые технологии.

3.3. Фрагментация.

 

К этой категории относятся  те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

- производства, которые  только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);

- производства, работающие «по  заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный»  характер (реставрационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка². В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие  барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

Во фрагментарных отраслях, где  много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие  доли рынка, стратегия фокусирования  будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т.е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рынке. Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В  последнем случае у предприятия  могут быть следующие альтернативные возможности:

- добиться экономии на масштабе  производства за счет приобретения  конкурирующих фирм (создать критическую массу);

• стандартизировать рыночные потребности;
• осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;
• реализовать стратегию специализации.

 

3.4.Специализация

 

Здесь в полной мере проявляются  оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т.п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler Chrysler).

Предлагаемая модификация  портфельного анализа, как видно  из ее названия, в большей мере, чем  предыдущие подходы, ориентирована  на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

4. Матрицы  McKincey -  General Electric

и фирмы  Arthur  D.  Little

 

Другая разновидность портфельной  матрицы, получившая название «экран бизнеса». Была разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит их девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единице бизнеса (см. рисунок).

 

Матрица портфельного анализа  McKincey -  General Electric

 

      100

 

                    B            C

         Высокая        Селективный    Агрессивный

рост     рост

 

 

 

 

      

        

          Средняя

 

 

 

 

       

 

A      D

 

 

             Низкая         Деинвестирование    Низкая      активность 

 

                         

 

                         0

Низкая              Средняя                         Высокая         100

 

Конкурентоспособность

 

 

Модель McKincey  включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey  считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в таблице.

 

4.1. Факторы привлекательности рынка

и стратегического  положения бизнеса

 

 

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам   Размеры ключевых сегментов  рынка Цикличность рынка (ежегодные  колебания продаж) Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента   Эффективность системы  маркетинга
Другие возможности  и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции  на рынке Тенденции изменения  числа конкурентов Преимущества лидеров  отрасли   Чувствительность к товарам- заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего  рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и  ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические  факторы
Барьеры входа и выхода  из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень  рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования  мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения  бизнеса	Корпоративная  культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

 

Наиболее характерные положения  находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции  часто трудно интерпретировать, так  как высокая оценка одного параметра  может сочетаться с низкой оценкой  другого либо имеются средние  оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций  с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется  выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли,  выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для  данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма  весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав  полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг  привлекательности рынка данной СЕБ.

 

 

Пример оценки привлекательности отрасли

 

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная  оценка
Размер Темп роста Структура конкуренции Отраслевая   рентабельность Чувствительность к  инфляции Энергоемкость	0.15 0.25 0.15 0.25 0.1 0.1	4 3 3 3 2 4	0.6 0.75 0.45 0.75 0.2 0.4
Суммарная взвешенная оценка			3.15

 

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются  от единицы – привлекательность  низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность  отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную  позицию с использованием процедуры,  аналогичной описанной на предыдущем  этапе. В результате получается  взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного  портфеля, проранжированные на предыдущих  этапах, позиционируются, и их  параметры вносятся в матрицу.  При этом координаты центров  каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.