Построение матричных моделей портфельного анализа

4. Анализ корпоративного портфеля  можно считать завершенным, только  когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов  портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:

- трудности учета рыночных отношений  (границ и масштаба рынка), слишком  большое количество критериев.  По мере роста числа факторов  более сложной проблемой становится  их измерение;

• субъективность оценок позиций СЕБ;
• статичный характер модели;

• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

 

5. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/ LC)³

 

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция – нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (см. таблицу).

Характеристики  конкурентных позиций бизнес-единиц

 

Позиции бизнеса	Характеристика  позиций
Ведущая (доминирующая)	Только один представитель  отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает  отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства.
Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов  и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных  отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение.
Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.
Слабая	Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром  генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.
Нежизнеспособная	Нет сильных сторон, и  они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4 х 5, которая дополняется  тщательно продуманным набором  стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X). Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства. Таблица показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли.

 

Характеристики  стадий жизненного цикла отрасли

 

Фактор	Стадия жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Темп роста     Продуктовая Линия   Число конкурентов     Деление рынка     Стабильность доли рынка   Постоянство потребителей       Стартовые барьеры   Тезнология	?     Базовая     Возрастающее       Фрагментарное     Непостоянная     Отсутствует         Отсутствуют     Разработка продукта	Выше темпа роста  ВНП   Разнообразная     Большое и возрастающее     Фрагментарное, несколько  лидеров   Позиции лидеров меняются   Некоторое, агрессивность  покупателей     Достаточно низкие     Расширение продуктовой  линии	Ниже темпа роста  ВНП   Обновленная     Незначительное (постоянные конкуренты)   Концентрация     Закрепившиеся лидеры   Наличие определенных покупательских предпочтений   Высокие     Обновление продуктовой  линии	Меньше нуля     Сужающаяся     Сокращающееся       Дальнейшая концентрация   Высокая     Высокое         Очень высокие     Минимально необходимая

 

Помимо отображения конкретного  положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.

1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы).

3. Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагается 24 такие стратегии (см. таблицу).

 

5.2. Уточненные стратегии консультационной фирмы

Arthur D. Little

 

А	Обратная интеграция	M	Рационализация рынка
В	Развитие бизнеса за рубежом	N	Методы и направления  повышения эффективности
С	Развитие производственных мощностей за рубежом	O	Новые продукты/новые  рынки
D	Рационализация системы  сбыта	P	Новые продукты/старые рынки
E	Наращивание производственных мощностей	Q	Рационализация производства
F	Экспорт той же продукции	R	Рационализация ассортимента продукции
G	Прямая интеграция	S	Чистое выживание
H	Неуверенность	T	Старые продукты/новые  рынки
I	Начальная стадия развития рынка	U	Старые продукты/старые рынки
J	Лицензирование за рубежом	V	Эффективная технология
K	Полная рационализация	W	Снижение себестоимости
L	Проникновение на рынок	X	Отказ от производства

Этот этап является уникальным вкладом  фирмы Arthur D. Little  в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию⁴.

 

5.3.  Рекомендации матрицы Arthur D. Little

 

Вид СЕБ*	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Возможные стратегии
Ведущая /рождение	Вероятная	Отрицательный (заем средств)	С опережением требований рынка	Увеличение доли рынка (B,C,E,G,L.N,O,P,T,V).Начало нового бизнеса (E,I,L)
Ведущая/ рост	Положительная	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах (A, C, N,U,V,W). Удержание доли рынка (A,C,N,U,V,W)
Ведущая/ зрелость	Положительная	Положительный	Реинвестирова- ние по мере необходимости	Удержание доли рынка (A,B,C,F,G,H,J,N,T). Удержание конкурентного положения (A,C,N,U,Y)
Ведущая/ спад	Положительная	Положительный	По мере необходимости	Удержание конкурентного  положения (A ,C,N,UY,W)
Сильная/ рождение	Может отсутство- вать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Улучшить конкурентное положение (E,I,L).Быстрый рост доли рынка (B,C,E,G,L,N,O,P,T,V)
Сильная/ рост	Вероятная	Вероятен заем	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах (A,C,N,U,V,W).Быст-рый  рост доли рынка (B,C,E,G,N,L,O,P,T,V)
Сильная/ Зрелость	Положительная	Положительный	Реинвестирова-ние по мере необходимости	Удержание конкурентного  положения A,C,N,U,V,W). Рост доли рынка с  увеличением производства (A,B,C,FG,J,N,P,T,U)
Сильная/ Спад	Положительная	Положительный	Минимальные реинвестиции	Удержание конкурентного  положения (A,C,N,U,Y,W) или «сбор урожая» (D,K,M,N,Q,R,V,W). Удержание рыночной ниши (C,D,N,Q,U)
Заметная/ рождение	Может отсутство- вать	Отрицательный (заем)	Избирательные	Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (B,C,E,G,L,N,O,P,T,V)
Заметная/ Рост	Минималь- ная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах  на важном рынке (A,C,N,U,V,W). Постепенная  дифференциация продукции
Заметная/ Зрелость	Умеренная	Положительный	Минимальное и/или избирательное  реинвестирова-ние	Рост доли рынка с  увеличением производства (A,B,C,F,G,J,N,PT,U). Поиск и защита рыночной ниши (A,G,I,M,R,W)
Заметная/ Спад	Умеренная	Сбалансированный	Минимальные или отказ  от инвестиций	Эксплуатация рыночной ниши (B,C,L,N,P,T,U,V), ее удержание (C,D,N,Q,U) или  уход с рынка (D,M,Q,R,W)
Прочная/ рождение	Отсутствует	Отрицательный заем	Избирательные	Сосредоточение (G,L,T) или  доказать жизнеспособность
Прочная/ Рост	Отсутствует	Отрицательный или сбалансированный	Избирательные	Сосредоточение (G,L,T). Доказать жизнеспособность (D,E,L,M,P,Q,R)
Прочная/ Зрелость	Минималь ная	Сбалансированный	Минимальное реинвестирова-ние  или отказ от инвестиций	Удержание рыночной ниши (C,D,N,Q,U). Выход из отрасли (D,M,Q,R,W)
Прочная/ спад	Минимальная	Сбалансированный	Деинвестирова-ние или  отказ от инвестиций	Уход с рынка (D,M,Q,R,W) или отказ от производства (X)
Слабая/ рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные или отказ  от инвестиций	Догнать конкурентов (D,E,L,M,P,Q,R), в противном случае выход из отрасли (D,M,Q,R,W) или отказ от инвестирования (D,K,Q,R,S)
Слабая/ рост	Отсутствует	Отрицательный (заем) или  сбалансированный	Избирательные или отказ  от инвестиций	Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность
Слабая/ зрелость	Отсутствует	Отрицательный или положительный	Избирательные или отказ  от инвестиций	Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W), обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка (D,M,Q,R,W), если нельзя доказать жизнеспособность
Слабая/ спад	Отсутствует	Сбалансированный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли (X)

 

* Конкурентная позиция/стадия  жизненного цикла отрасли.

 

Следует отметить, что матрица фирмы  Arthur D. Littleособенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограниченна только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL   не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.

 

6. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля

 

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского  специалиста по стратегическому  менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная  для описания возможных стратегий  предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развитие рынка, диверсификация (см. таблицу).

 

Возможные стратегии  роста по товарам/рынкам

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый товар	Товарная экспансия (2)	Диверсификация (4)

 

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегии совершенствования  деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации, производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: