Построение новой схемы бизнес-процессов гостиницы «Ричмонд Отель»

     Одной из ошибок при создании модели AS-IS является создание идеализированной модели. Это происходит в том случае, когда модель создается на основе знаний руководителя, а не на основе опыта конкретного исполнителя работ. Руководитель в теоретическом аспекте осведомлен о том, как в соответствии с руководствами и должностными инструкциями предполагается выполнение работы, но часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно в дальнейшем использовать для анализа. Такая модель называется SHOULD BE («как должно бы быть»).

     Обнаруженные  в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ («как будет») – модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных, лучших путей  выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем.

     Как правило, строится несколько моделей  ТО-ВЕ, представленная на рисунке 1.1, отображающих возможные траектории движения из существующего  состояния системы бизнес-процессов  в будущие состояния. В соответствии с идеологией стрелы целеполагания возможны следующие траектории:

• ТО-ВЕ 1 – оптимистический вариант структуризации бизнес-процессов, связанный с реинжинирингом;
• ТО-ВЕ 2 – наиболее вероятные варианты совершенствования БПр (в рамках инжиниринга);
• ТО-ВЕ 3 – пессимистический вариант изменений бизнес-процессов, связанный с учетом негативных SWOT-факторов.

     Рис. 1.1. Построение моделей ТО-ВЕ как  результат анализа модели AS-IS 

     Наибольший  интерес представляет траектория 1, связанная с реинжинирингом бизнес-процессов.

Реинжиниринг  – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. 

     Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов компаний, например на 10–100%, а кардинальное повышение  их эффективности, т.е. на порядок, что  приводит к скачку результата.

     Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг – это изобретение принципиально новых вариантов, а не улучшение, увеличение или модификация.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов необходимо проводить  комплексно, в рамках стратегии, самоорганизующейся в соответствии с финишными целями предприятия. Радикальному перепроектированию должны быть подвергнуты:

• система производства, включающая технологию производства продукции, номенклатуру и качество предлагаемых товаров, при этом требуется постоянная ориентация на потребителей;
• система управления, включающая структуру организации, функции, нормативно-организационные документы и так далее.

     Модели  AS-IS и ТО-ВЕ позволяют описать начальное и конечное состояния предприятия – до и после внедрения корпоративной информационной системы, оставляя без внимания сам процесс разработки (выбора) и внедрения. Но поскольку внедрение информационной системы – это тоже работа, то с помощью BPwin можно создать ее модель. Модель ТО-ВЕ – это не модель работы предприятия, а модель мероприятий по переводу его на новую технологию деятельности. Использование модели ТО-ВЕ в совокупности со стоимостным анализом позволяет оценить объем средств, необходимых для приобретения, разработки и внедрения информационной системы. Можно построить несколько различных моделей ТО-ВЕ с учетом внедрения различных информационных систем (как готовых, так и созданных на заказ) и выбрать оптимальный вариант.

     -процессы  и дублирует, а не заменяет  существующий документооборот. Внедрение  и эксплуатация такой системы  приводят лишь к дополнительным  издержкам на закупку оборудования, создание программного Технология проектирования информационных систем также подразумевает создание модели AS-IS, её анализ и улучшение бизнес-процессов, т.е. создание модели ТО-ВЕ. Только на основе модели ТО-ВЕ строятся модель данных, прототип, а затем и окончательный вариант информационной системы. Результатом построения системы на основе модели AS-IS является автоматизация предприятия по принципу «все оставить как есть, только чтобы компьютеры стояли», то есть информационная система автоматизирует несовершенные бизнесобеспечения и сопровождение того и другого. 

     1.2 Бизнес-процесс и  организация его  управления 

     Из  множества процессов люди чаще всего  сталкиваются с бизнес-процессами.

     Бизнес-процесс  - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000:2000).

     Бизнес-процесс  – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более «входов» и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту .

     Другое  интересное определение процесса связано  с понятием «потока ценностей», введенным  Дж. Мартином.

     Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, – это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента .

     Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных  значений, что может приводить  к недоразумениям.

     Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт.

     Бизнес-процесс  – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту) .

     «Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

     «Вход»  бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

     «Выход» бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

     Ресурсы – информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

     Назначение  каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и сервису. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть как действительный клиент, так и процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

     При рассмотрении процессов возникают  следующие сложности. Процессы не удается  описывать так же легко, как, например, организационные иерархические  структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

     Чтобы было проще рассуждать о процессах  компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Так, например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать  процессы в соответствии с их начальным  и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.

      Для обозначения  процесса часто используется понятие  «5М» – пять составляющих частей процесса, которые представлены на рисунке 1.2: method– технология; man – персонал; machinery – оборудование; material – материалы; ип Milieu ouvrier – производственная среда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2. Пять составляющих процесса 

     При более подробной декомпозиции 5М  можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс  протекал в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть все составляющие: технология, персонал, оборудование, оснастка и инструменты, контрольно-измерительное и испытательное оборудование, нормативная документация, основные материалы, вспомогательные материалы, производственная среда, теплоэнергоносители, программное обеспечение, информация. Данный список можно варьировать, уменьшать или дополнять в зависимости от специфики процесса, но в основном это те составляющие, без которых не может состояться процесс. Составляющие процесса, которыми управляет владелец, являются ресурсами. Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса. 

     1.3 Методы моделирования  в BPwin 

     BPwin автоматизирует задачи, связанные  с построением моделей развития, обеспечивая семантическую строгость, необходимую для гарантирования правильности и непротиворечивости результатов. Это достигается применением в BPwin следующих методологий: IDEF0, DFD и IDEF3.

     Применение  данных методологий в ходе построения моделей бизнес-процессов в виде иерархии диаграмм, обеспечивает наглядность и полноту их отображения, позволяет анализировать деятельность предприятия в трех информационных разрезах:

Первый информационный разрез – функциональность системы. В рамках методологии IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, обмениваясь информационными и материальными потоками с помощью людских и производственных ресурсов, потребляемых каждой работой. С помощью функционального моделирования можно провести системный анализ бизнеса, сосредоточившись на регулярно решаемых задачах или функциях,

     на  показателях их правильного выполнения, необходимых для этого ресурсах, результатах и исходных материалах (сырье).

     Первая  диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными.

     Отметим, что в теоретической части  курсового проекта не будут приводиться  рисунки, характеризующие модели построенные  с помощью средства BPwin. Все диаграммы наглядно представлены в практической части работы.

     Некоторых руководителей, впервые увидевших  контекстную диаграмму своего бизнес-процесса, она вводит в недоумение – «И это все?». Однако за внешней простотой  скрывается вся суть бизнес-процесса. Вся входящая и исходящая информация, источники и результаты, механизмы агрегированы настолько, что позволяют осмыслить их в целом.

     В контекст входит описание цели моделирования, области моделирования, то есть описания того, что будет рассматриваться  как компонент системы, а что как внешнее воздействие и точки зрения – позиции, с которой будет строиться модель. Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

     После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием, или как ее еще называют – декомпозицией, одной из работ на вышестоящей диаграмме.