Повышение эффективности принятия решений

Содержание 

         Введение………………………………………………………………….…………..6

1. Процесс принятия решений

                  1.1.Этапы принятия решений…………………………………….………………....7

                  1.2.Методы принятия решений……………………………………………..……...12

                   1.3. Методология принятия решений в условиях неопределенности……….….19

2. Способы повышения эффективности

         2.1. Подход ProACT……………………………………………………………...…21

         2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному ………………23

         2.3. Ошибки при принятии решений……………………………..………………..25

         3. Фактор времени в рамках процесса принятия решения

         3.1. Тайм-менеджмент как система управления временем…………...………….28

                 3.2 . Принципы тайм-менеджмента……………………………………………..…30

         Заключение………………………………………………………………………….34

         Список  используемой литературы…………………………………………...……36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Введение 

         Мир современного бизнеса  вращается вокруг процесса принятия решений. В организациях постоянно  решают проблемы и принимают решения. Процесс управления  организацией немыслим без его составляющего компонента-принятия решений. С экономической точки зрения, решения должны быть оптимальными или, по крайней мере, удовлетворительными, которые  в долгосрочной перспективе приводят к положительным последствиям. Принимать эти решения надо,  как правило, в условиях сильной нехватки времени и весьма противоречивой информации. Иногда информации недостаточно, чтобы оценить качество альтернативных решений. Или способности человека к обработке информации накладывают свои ограничения и позволяют принять хотя и хорошее, но не оптимальное решение.

         Хороший руководитель не принимает слишком много решений, а концентрируется на самом важном. Его интересует результат. Поэтому  такой руководитель мыслит стратегически, стремясь отыскать в каждой ситуации некие общие моменты.

         Принятие решения  занимает гораздо меньше времени, чем  практическая реализация этого решения. Поэтому при принятии решения  необходимо учитывать и квалификацию людей, которые это решение будут реализовать.

         Чтобы предприятие  работало эффективно, его руководитель должен делать правильный выбор из нескольких вариантов действий. Что и как производить? Что и как организовывать? Кого и как мотивировать? Кого и как контролировать? Ответы на эти вопросы должны дать те управленческие решения, которых все так ждут от компетенции менеджера, руководителя. Именно по уровню этой компетенции оценивают эффективность его деятельности и принимают решения о карьерном продвижении. Развитие управленческих навыков строиться на опыте практического управления в сочетании с пониманием теории принятия решений, овладении методами грамотного анализа проблемы, корректного подхода к организации групповой работы. 
 
 
 

         1.Процесс принятия решений

1. Этапы принятия решений.

 

Принятие решений  является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Само понятие  «принятие решения» – это осуществление выбора, производимое менеджером на основе установленных правил и подходов, исходя из ряда имеющихся вариантов. Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности процедур, объединяемых в отдельные этапы, есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения. Ниже раскрывается содержание этих этапов (Рис.1).

Рис.1. Этапы принятия решения 

         

1. Определение и диагностика проблемы

         Необходимость в  разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы - это фактор, активизирующий усилия  менеджера.

         Существуют два  подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

         Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к  организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто  становится процедурой в несколько  шагов с принятием промежуточных решений.

         Первая  фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

         Выявление симптомов  помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

         Фаза 2. Конкретизация проблемы, ее описание.

         Для более полного  и глубокого представления о  проблеме ее необходимо описать. Рекомендуется  строить описание проблемы, отвечая  на четыре вопроса и уточняя наиболее важные обстоятельства: что?- содержание проблемы, где?- место ее возникновения, когда?- время возникновения, насколько?- тенденция развития.

         При ответе на вопрос «что?», уточняя содержание проблемы, ее следует максимально конкретизировать. Если, например, проблема состоит в  увеличении текучести работников довольно крупного подразделения, то необходимо выяснить, какие категории работников затронут этот процесс, какого профессионального уровня, каких возрастов и т.п. А если проблема заключается всего лишь в поломке станка, то конкретизация будет выражаться в установлении детали, вышедшей из строя.

         Отвечая на вопрос «где?», необходимо локализовать место возникновения  проблемы, т.е. определить, например, участок, группу, бригаду, может быть, смену, где только выросла текучесть, или  где она приобрела наибольшие размеры.

         Вопрос «когда?» требует максимально точного определения времени возникновения проблемы: начала увеличения текучести кадров или снижения качества продукции и т.п.

         И отвечая на вопрос «насколько?», необходимо определить количественные характеристики проблемы, тенденции ее развития с момента возникновения до настоящего времени.

         Чем полнее и конкретнее описана проблема, тем целенаправленнее будет осуществляться поиск возможных  причин ее возникновения. Разумеется, степень подробности описания будет  различаться в зависимости от особенностей проблемы.

         Фаза 3. Установление причин возникновения проблемы.

                  При определении необходимости действий следует понимать, что сформулированная проблема является следствием каких-то событий и обстоятельств прошлого, являющихся причинами возникновения проблемы.

         Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

         Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная  информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

         Установление причинно-следственного анализа, результатом которого будет определение причины или причин возникновения проблемы, является чрезвычайно важным и необходимым этапом процесса принятия решения.

2. Определение цели решения, ограничений и критериев принятия решения.

         Цели являются критериями решения. Осознав цели можно определить варианты решений, а анализ этих вариантов подведет к окончательному выбору.

         Основная цель решения- устранение причин возникновения проблемы. Необходимо определить конкретные результаты, которых следует ожидать в результате осуществления решения. В рыночных условиях наиболее часто в качестве ожидаемых результатов фигурируют рост прибыли организации или другие финансовые результаты, непосредственно влияющие или тесно связанные с прибылью.

         Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решения и выбора наиболее предпочтительного - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения, которые сужаю возможности принятия решения. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени и сил по выработке нереалистичных решений. Поэтому до выявления возможных вариантов решений необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации и их возможного влияния на реализацию альтернатив. В качестве ограничений внешней среды выступают так называемые внешние факторы организации. К ним относятся такие, например, как законы, решения местных органов управления, региональные особенности, конкуренты, экологическая допустимость и др. Ограничениями внутренней среды являются в свою очередь внутренние факторы организации. Ими могут являться, например, отсутствие необходимых ресурсов, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Таким образом, выявление ограничений смогут сэкономить время и силы. 

         Кроме ограничений, руководителю необходимо определить критерии, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критериями называют показатели и характеристики вариантов решений, используемые для оценки и выбора.

         В качестве критериев  могут выступать такие показатели, как прибыль, цена, требуемые ресурсы, время и т.д.  Состав критериев определяется спецификой и особенностями решаемой проблемы, выявленными ограничениями, а также личностью лица, принимающего решение. Причем состав критериев чаще всего дополняется и корректируется в процессе сравнения альтернатив. Важно учитывать приоритет критериев, т.к. от этого также зависит выбор решения.

3. Разработка вариантов решения.

         Целью следующего этапа  принятия решения является разработка вариантов решения, т.е. нескольких альтернатив, каждая из которых способна разрешить возникшую проблему.

         В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины  проблемы и, тем самым, дать возможность  организации достичь своих целей. Эффективные менеджеры и специалисты хорошо знают, что судить о преимуществах и недостатках решений можно только путем их сравнения друг с другом. При таком подходе  повышается вероятность найти лучшее решение, а не просто приемлемое. Поиск вариантов решения сложных  проблем, особенно когда поначалу их не видно вовсе, развивает изобретательность, творческое мышление, инициативу, предприимчивость, т.е. качества, которые крайне необходимы менеджерам на любом уровне управления.