Повышение эффективности принятия решений

         Существуют общие  принципы, или этапы, через которые  осуществляется управление временем:

• Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).
• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.
• Контроль достижения цели и выполнения планов.

         По мнению П. Друкера  менеджер первостепенно должен проанализировать свое время, прежде чем начинать его планировать. Управление временем требует, прежде всего, анализа его расходования с целью выявить и впоследствии устранить «участки разбазаривания времени». Таким образом, он выделяет три компонента процесса, соблюдение которых лежит в основе повышения эффективности руководящей работы:

• регистрация времени,
• управление временем,
• укрупнение времени.

         Чтобы добиться наибольших результатов в систематизации процесса управления временем Питер Друкер определил следующий ряд вопросов:

1. Для того чтобы выявить и устранить те виды  деятельности, которые отнимают время не принося результатов, используется метод исключения, т.е. нужно задать следующий вопрос к каждому виду деятельности: "Что произойдет, если этого не делать вообще?" Если подойдет ответ: "Ничего не случится", то этот вид загрузки можно исключить;
2. "Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?", т.е. делегирование  полномочий;
3. неправильная организация работы;
4. сбои в информационном процессе.

         В целом выделяют следующие приемы, которые помогают оптимизировать время и действия связанные с принятием решений.

         Прием 1. Планирование — один из важнейших элементов управления временем. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует сделать. Любое планирование рекомендуются проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

         После составления  списка дела распределяются в порядке  их значимости конкретно для менеджера  в настоящее время. Ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только список завершен, необходимо определить приоритеты. Это и есть основа планирования.

         Иногда возникает  сложность при расставлении приоритетов. Однако уже давно «изобретены»  методы, которые будут рассмотрены  в следующей главе.

         Прием второй заключается  в эффективной работе с информацией. Здесь возникают ошибки анализа информации. Понятно, что чем больше информации собрано для анализа руководителем, тем меньше вероятность пойти по неверному или нерациональному пути. В этом случае нужно сохранять чувство меры, потому что существует определенный объем информации, который можно получить и подвергнуть анализу. На основе собранной информации обычно принимается то или иное решение. Принятие решения не должно становиться трудным и затяжным процессом. Необходимо просмотреть данные, выявить все плюсы и минусы, сформулировать возможные пути решения проблемы, выбрать наиболее приемлемый из них. Специалисты по тайм-менеджменту говорят: «Лучше грамотно претворить в жизнь не самое лучшее решение, чем долго и нудно метаться в поисках самого оптимального, т. е. если делать, то делать, или лучше вообще не начинать».

         Третий прием связан с делегированием полномочий. Суть правильного делегирования заключается в планировании задания и организации рабочего процесса таким образом, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Что же меняется в коллективе, если руководитель грамотно выстраивает процесс делегирования? Повышается уровень доверия и степень коммуникации между руководителем и персоналом, в коллективе создается ощущение совместного достижения целей в командной работе, повышается продуктивность и экономия расходования человеческих ресурсов.

          Как известно, это мощное средство для квалификационного роста сотрудников, для приобретения новых умений и навыков, для развития самостоятельности и ответственности. Многие руководители считают себя умнее своих подчиненных и уверены, что только они могут правильно решать сложные задачи. Другие считают, что им проще и быстрее сделать что-то самому, чем объяснять подчиненным, как это надо сделать. Но руководитель, предпочитающий централизацию управления, замыкающий все на себе, постоянно испытывает дефицит времени. При этом он не успевает своевременно принимать все необходимые решения. Бизнес- процессы фирмы замедляются, что наносит прямой ущерб организации.

         Прием четвертый: умелое чередование работы и отдыха. Самое главное здесь: к началу нового рабочего периода организм должен восстановить силы. Каждому человеку присущи в течение суток подъемы и спады энергии, жизненного тонуса и умственной активности, т. е. суточные биоритмы. Про них нельзя забывать: в периоды подъема биологической активности следует заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. Промежутки времени, в которые наблюдается спад биологической активности, напротив, лучше посвятить рутинным задачам, административной деятельности, работе с корреспонденцией или проведению совещаний.

         Кроме всех перечисленных  приемов, можно и нужно использовать важнейший принцип тайм-менеджмента: «Все может быть усовершенствовано!», отталкиваясь от того, что резервы эффективности и развития ничем не ограничены. 

3.2. Принципы тайм-менеджмента 

         Принять решение  – это значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач.

         Вопрос принятия решений встал из-за появления  у руководитель проблем таких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными.

         К числу  методов, с помощью которых менеджер может  определять приоритеты и классифицировать свою работу, относятся:

• Метод «Альпы»
• Принцип Парето
• Анализ АВС
• Принцип Эйзенхауэра

         Рассмотрим особенности  применения перечисленных методов.

         Метод «Альпы» включает три стадии:

1. составление списка заданий на день. По существу это уже план работы. Но он может стать еще более конкретным;
2. оценка трудоемкости работ. Чтобы достаточно точно определить трудоемкость, нужна нормативная база, т.е. накопленные на основе опыта данные о фактической продолжительности основных видов работ;
3. принятие решений по приоритетам и делегирование. Таким образом будут определены порядок,  очередность выполнения запланированных работ, а также определены те работы, которые будут переданы для выполнения подчиненным.

         Принцип Парето (соотношение 80:20): 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот (Рис.5), т. е. нужно сосредоточить главные усилия на те дела, которые находятся в рамках этих 20%, и именно они относятся к разряду важных. Остальным делам стремиться уделять меньше времени и тратить на них меньше усилий.

         

         Рис. 5. Принцип Парето.

         Установление приоритетов  с помощью анализа АBC. Этот метод схож с предыдущим. Но при использование принципа Парето список дел разбивается на две группы, а в анализе ABC – на три. Задачи руководителей можно разделить на три группы:

1. А-задачи — это самые важные, кроме того, на их реализацию требуется всего 10% времени, но их вклад в достижение поставленных целей составляет примерно 65% .  Задачи категории А требуют первоочередного внимания и, как правило, должны выполняться самим руководителем.
2. В-задачи — это задачи средней важности, на них приходится примерно 20% по требуемому на исполнение времени и вносят такой же вклад в достижение целей. Задачи категории B могут быть поручены подчиненным.
3. С-задачи требуют не менее 70% времени, но польза от них в совокупности не более 10%. Это задачи менее важные и несущественные. Задачи такого рода должны быть делегированы и затраты на них не должны превышать 15%(45 мин).

Принцип Эйзенхауэра. (Рис. 6)

 
 

         Рис. 6. Принцип Эйзенхауэра 

         По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

         1) А — важные  и срочные. За них следует  приниматься немедленно и самому  их выполнять;

         2) В — важные  и несрочные. Их не надо выполнять  срочно, они, как правило, могут  подождать. Поэтому рекомендуется  перепроверить степень важности и частично поручить их другим.

         3) С — неважные  и срочные. Здесь существует  опасность попасть под «тиранию»  спешности и в результате целиком  отдаться решению конкретной  задачи, потому что она срочная.  Если же она, однако, является  не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

         4) D— неважные  и несрочные.

          Кроме того, Друкер  рекомендует использовать следующие  правила для определения приоритетов:

• Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
• Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
• Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
• Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые "надежны" и легко достижимы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Заключение 

         Принятие решений  происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен  на разрешение проблемной ситуации.

         Представление процесса принятия решений как логически  упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет  структурно упорядочить процесс  принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.

         Процесс принятия решений  сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы  о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления