Повышение эффективности принятия решений

         Алгоритм использования  метода (Рис.3):

   

   Рис. 3. Дерево решений 

         1. Первая точка принятия решения. На середине левого края бумаги ставится единица, которая является первой точкой принятия решения. Здесь и далее все решения отображаются в виде цифр и заключаются в квадрат для более легкого зрительного восприятия.

         2. Возможные действия. Из первой точки принятия решения проводится две или более линии. Количество линий зависит от количества взаимоисключающих вариантов действий (альтернатив). Линии проводятся максимально широко, чтобы потом иметь возможность делать необходимые записи (запись возможного варианта действия). Если на данном этапе принять решение еще неопределенно, то есть его пока принять нельзя, то в конце линии ставится кружок с буквенным обозначением внутри. Если этот вариант может стать решением, то он заключается в квадрат с присвоением ему порядкового числа во второй точке принятия решения (Рис.4.).  

      Рис. 4. Условные обозначения  «дерева решений» 

         3. Вероятность событий.  Как правило, вероятность каждого  события может быть высокой,  средней или низкой. Например, высокий спрос на продаваемую продукцию, средний спрос и низкий спрос. Проводятся линии для отображения вероятности каждого события. Учитывая, что значение суммы вероятностей равно 100% или единице, то необходимо установить между ними предполагаемое соотношение. Например, высокий – 0,4, средний – 0,3, низкий - 0,3.

         4. Ожидаемый результат  (выигрыш). С правой стороны от каждой вероятности записывается предполагаемые результаты в цифровом виде при подобном развитии событий.

         5. Подсчеты результатов по каждой альтернативе. Для этого необходимо умножить ожидаемый результат (выигрыш) на цифровое обозначение вероятности, т.е. перемножаются данные из пунктов 3 и 4. Таким образом, можно рассчитать результаты, которые получатся при разных степенях вероятности.

         6. Сравнение альтернатив.  Суммируем результаты п.5 отдельно  по каждой альтернативе. Полученные  цифровые данные по альтернативам  сравниваются между собой для  выбора наиболее выгодного варианта. Этот, наиболее выгодный, вариант  становится второй точкой принятия решения, заключается в квадрат со следующей порядковой цифрой и далее в том же порядке.

          Преимуществом «дерева решений» является большая наглядность. Данный метод показывает последовательность соответствующих событий, альтернативы возможных решений и варианты возможных следствий или состояний внешней среды. На «дереве решений» проставляются рассчитанные или заданные доходы или прибыль, что облегчает анализ и выбор наилучшего варианта решения.

         Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

         В целом платежная  матрица полезна, когда:

         1. Имеется разумно  ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

         2. То, что может  случиться, с полной определенностью  не известно.

         3. Результаты принятого  решения зависят от того, какая  именно выбрана альтернатива  и какие события в действительности имеют место.

         Результаты принятого  решения зависят от того, какая  именно выбрана альтернатива, и какие  события в действительности имеют  место.

         Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных  событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

         Вероятность прямо  влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной  матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных  значений, умноженных на соответствующие  вероятности.

         Определив ожидаемое  значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант. 
 
 

         

1.3. Методология принятия решений в условиях неопределенности 

         Под условием неопределенности понимается возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых неизвестна.

         Методология принятия решения в условиях риска и  неопределенности предполагает построение в процессе обоснования рисковых решений так называемой «матрицы решений», которая имеет следующий вид:

         Таблица 1.

         «Матрица  решений»

         

         В приведенной матрице  значения A1; A2;... А n характеризуют каждый из вариантов альтернатив принятия решения; значения С 1; С2;...; С n — каждый из возможных вариантов ситуации развития событий; значения Э11; Э12; Э1 n; Э21; Э22; Э2 n; Э n1; Э n2; ...; Э nn — конкретный уровень эффективности решения, соответствующий определенной альтернативе при определенной ситуации. На основе указанной матрицы рассчитывается наилучшее из альтернативных решений по избранному критерию.

         Основные критерии, используемые в процессе принятия решений  в условиях неопределенности, представлены ниже.

          1. критерий Вальда (критерий «максимина»)

          2. критерий «максимакса»

          3. критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)

          Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных). Это очень осторожный подход к принятию решений. Принимающий решение исходит из того, что ситуация развивается скорее всего по наихудшему сценарию.

         Критерий  «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных). Этим критерием пользуются оптимистично настроенные, рисковые люди, которые игнорируют возможные потери, рассчитывая на успех.

         Критерий  Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         2. Способы повышения эффективности принятия решений

         2.1. Подход PrOACT 

         Выше были описаны  методы, которые помогают руководителям принять оптимальное решение на каждом этапе процесса. Для того чтобы рассмотреть повышения эффективности процесса принятия решений в целом возьмем подход PrOACT.

         Модель PrOACT была разработан Джоном С. Хэммондом, Ральфом Л. Кини и Говардом Райффом. Он описывает как принять наиболее эффективное решение с помощью пошагового принципа из пяти элементов:

• проблема (Problem),
• цели (Objectives),
• варианты (Alternatives),
• последствия (Consequences),
• компромиссы (Tradeoffs).

         При необходимости  используют еще три дополнительных элемента: непредсказуемость, готовность к риску, взаимосвязанные решения.

         Суть подхода «разделяй  и властвуй». Что означает, что  необходимо разделить проблему (задачу) на ключевые компоненты, найти среди  них наиболее значимые, системно проанализировать их  и сделать выбор.

          Рассмотрим главные элементы метода в отдельности.

         Проблема. Первый шаг к принятию эффективного решения – это определение проблемы. Точно сформулированная проблемы задает направление дальнейших действий.

         Чтобы быть уверенным в правильности постановки проблемы необходимо преодолеть стереотипы и отнестись к задаче творчески. Если творчески отнестись к постановке проблемы, можно превратить ее в благоприятную возможность, которая откроет новые перспективы.

         Этапы определения проблемы:

         1. Анализ предпосылок,  который помогает увидеть   основную проблему. Четкая формулировка  спускового механизма для проблемы (обстоятельства, при которых сработал «спусковой механизм», связь между « спусковым механизмом» и проблемой)

         2.Постановка проблемы обычно включает в себя условия, которые ограничивают выбор, сужают диапазон возможных решений. Сужающие условия помогают - задают рамки выбора, экономят время, исключают заведомо неподходящие варианты решения.

         3. Выделение основных  элементов проблемы.

         4. взаимосвязанные  решения. Как на данное решение  повлияют другие решения? Как  данное решение повлияет на  другие решения?

         5. Задание адекватных  границ для определения проблемы.

         6.Взгляд со стороны.

         Цели. Цели - критерии решения. Когда цели определены, исключен вариант несбалансированного решения. Осознав цели можно определить варианты решений, а анализ этих вариантов подведет к окончательному выбору:

         - осознание цели  помогает определить какая информация  требуется для принятия решения.

         - осознание цели помогает определить, сколько времени и усилий стоит потратить на решение проблемы, насколько данная проблема важна.

         - осознание  цели  помогает объяснить решение другим.

         Авторы выделяют 5 шагов четкого определения целей:

         1. определение фактов, которые нужно учесть.

         2. использование  коротких словосочетаний

         3. отделение целей  от средств

         4. определение точного  значения каждой цели.

         5. соответствие целей  поставленным задачам.

         Варианты  решения. Варианты решения – это полный спектр возможностей, используемых для достижения целей. Поэтому от поиска новых альтернатив зависит эффективность принятого в  будущем решения.

         Приводятся следующие  приемы, которые позволяют извлечь  максимальную пользу при нахождении вариантов решений:

• «Как?». Применение вопроса для каждой из целей.
• Чем выше сложность решаемой задачи, тем оригинальнее и эффективнее ее можно решить
• Опыт
• Постоянный поиск альтернатив
• Оценка вариантов решений после их выявления

         Последствия. После определения проблемы, систематизации целей и составления списка возможных вариантов решения необходимо представить последствия каждого варианта для каждой цели. Идея состоит в том, чтобы прежде чем делать выбор, нужно хорошо осознавать последствия того или иного решения. Для этого авторы метода предлагают составить таблицу последствий, которая дает возможность наглядно сравнить и оценить существующие варианты решений. Если варианты решений противоречат друг другу, то возникают компромиссы.