Повышение эффективности принятия решений

         Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

         Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

         Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем  необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.

4. Оценка альтернатив.

         После составления  перечня вариантов решения следует  переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение  достоинств и недостатков каждой из них и возможные последствия выбора. В силу неизбежности  негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

                 Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие качественную характеристику.

         Все решения необходимо представить в сопоставительной форме. Желательно, чтобы это та же форма, в которой выражена цель.

         Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

         5. Выбор альтернативы.

         Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и  оценены, сделать выбор, то есть принять  решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромисс.

         К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение  из-за нехватки времени, невозможности  учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

         6. Реализация.

          После прохождения  этапов принятия управленческого  решения уже непосредственно  начинается деятельность по реализации  принятого решения.

         На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).

         7. Обратная связь ( контроль выполнения решения).

          Еще одной фазой,  входящей в процесс принятия  управленческого решения и начинающейся  после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.  

         1.2. Методы принятия решения 

         В процессе управления используется множество разнообразных  способов, подходов и приемов, позволяющих  упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

         Ссылаясь на рассмотренные в предыдущем разделе этапы процесса принятия решений можно выделить следующие группы методов:

• постановки проблем (выявление причин ее возникновения);
• решения проблем (методы сбора информации, разработка вариантов решения проблемы);
• выбора решений (оценка альтернатив);

         Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия  внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом оснований проблемную ситуацию.

         Одним из методов, служащим способом определения причин возникновения  проблемы, является диаграмма Исикавы («рыбий скелет»). Диаграмма названа по имени ее автора, профессора Токийского университета Исикавы Каору, который придумал оригинальную схему для определения причин невысокого качества продукции. Впоследствии диаграмма стала применяться для поиска причин любых недостатков и проблем, а не только низкого качества продукции.

         Процедура построения диаграммы следующая (Рис. 2).

         Рис. 2 . Диаграмма Исикавы 

          В правом блоке  диаграммы указывается сама проблема («голова рыбы»), затем слева направо   проводится прямая линия –  «хребет».  В верхней и нижней части  диаграммы вписываются названия производственных факторов, функциональных или предметных областей и любых других объектов, где предположительно могут скрываться причины возникшей проблемы. В качестве производственных факторов часто фигурируют персонал, оборудование, материалы, процедуры, по вине которых в большинстве случаев возникают проблемы. Но в качестве выделяемых факторов или объектов могут использоваться любые другие в зависимости от специфики проблемы. Количество факторов также определяется спецификой.

         На «средних костях» записываются возможные причины возникновения проблемы для каждого выделенного фактора. Затем выявляют «причины причин»,т.е. причины рассматривают как следствие и ищут возможные причины их возникновения ( «малая кость»). На этом построение схемы завершается. Далее анализируется, какие из возможных причин имеют место в действительности, получая при необходимости дополнительную информацию, осуществляя проверку предложений. Первоначально следует стремиться определить как можно больше возможных причин. Это позволит не упустить причины, которые на первый взгляд кажутся сомнительными, но могут оказаться действительными, и даст возможность увидеть максимальный спектр возможных причин и определить их взаимосвязь.

         Построение диаграммы  Исикавы является творческой работой, требующей хорошего знания рассматриваемого объекта и процессов, в нем происходящих, умение находить причинно - следственные связи. Кроме того, причины должны формулироваться достаточно конкретно, и их связь с проблемой должна быть очевидной, непосредственной. Только в этом случае диаграмма окажется не только полезным, но и эффективным инструментом устранения причин возникновения проблемы.

         На этапе решения  проблемы, т. е. разработки его вариантов, также используются методы сбора  информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решения, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

         При групповой работе на этапе разработки вариантов решения проблемы раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфи и метод мозговой атаки.

1. Метод «мозговой атаки». Данный метод предполагает 2 фазы. Сначала нужно генерировать как можно больше самых разнообразных идей или предложить как можно больше возможных вариантов решения, не подвергая их оценке («фаза красного света»). Перечень сгенерированных идей может подтолкнуть членов группы к другим новым идеям. Неожиданные и новые идеи - это цель и часто также результат этого метода. Только во второй фазе высказанные идеи оцениваются и выбирают наилучшие решения (« фаза красного света»). Члены группы могут свободно высказывать идеи, не обращая внимания на критику. В результате вероятны не традиционные варианты решения. В первой фазе -значение имеет количество, а не качество. Никакой оценки не должно быть, даже в невербальном выражении. По истечению установленного промежутка времени, первая фаза заканчивается, и сгенерированные идеи подвергаются оценке. Оценку можно проводить по «методу 2-х столбцов».

         2. Метод номинальных групп (МНГ) – один из способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это тщательно спланированный структурированный групповой процесс. По сути – это стратегия решения проблем или генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во время работы МНГ участники получают друг от друга информацию, которая во время обычных совещаний остается не услышанной. Это могут быть свежие идеи, новый взгляд на проблему, неожиданно верное решение.

         Метод номинальной  групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.                      

          3. Метод Дельфи. Внешне  метод реализуется как многоуровневая  процедура анкетирования с обработкой  и сообщением результатов каждого  тура экспертам, работающим изолированно  друг от друга. Им предлагаются  вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

         В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

         Метод Дельфи чаще всего  используется в тех случаях, когда  сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Метод хорошо структурирован, но требует больших временных затрат.

         Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей  из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Для оценки и выбора вариантов решений используется широкий спектр самых различных инструментов таких как: «дерево решений», «платежная матрица», применение правил максимакса, максимина и минимакса.

         «Дерево решений»- это  схематическое представление возможных  вариантов принимаемых решений, вариантов возможных следствий  и получаемых результатов.