Повышение эффективности принятия решений

         2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному. 

         Менеджеры могут принимать решения как индивидуально, так и коллективно, привлекая группу работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором — о групповом или коллективном. Выбор единоличного или коллективного способа принятия решения определяется в значительной мере субъективной склонностью того или иного человека к соответствующему способу принятия решения. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

         В групповом подходе  к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером.

         Преимущества групповых  решений в сравнении с индивидуальными:

         1. Более полная  информация.

          Группа привносит  в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.

         2. Выработка большего  количества вариантов. 

         Поскольку группы имеют  в своем распоряжении больший  объем и более разнообразную  информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Так, например, группа, в которую входят представители проектного, бухгалтерского, производственного, маркетингового и кадрового отделов, сможет представить разные варианты, которые отображают разнообразность направлений их деятельности. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.

         3. Большая вероятность  одобрения принятых решений другими  сотрудниками. Известно, что большинство  решений испытывают неудачи на  самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.

         Групповые решения  имеют также и ряд недостатков.

         1. Значительные расходы  времени. 

         Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

         2. Власть меньшинства. 

         Члены группы никогда  не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.

         3. Давление группы.

          При работе  в группах отдельные их члены  испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

         Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени  на принятие решения немного или  принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше  тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения.

         Однако в ходе группового обсуждения творческих задач зачастую теряются многие оригинальные идеи, дальнейшая проработка которых могла бы привести к более эффективному решению. Группа принимает, как правило, такие предложения, которые доступны большинству ее участников. Правда, специальный подбор членов группы, включение в нее наиболее квалифицированных специалистов повышает вероятность принятия наиболее рационального решения.

         На эффективность  групповой работы влияют следующие  основные факторы:

1. численность работников, привлекаемых к принятию решения;
2. сложность решаемой задачи;
3. квалификация привлекаемых к решению работников.

         Эффективность принятия групповых решений зависит от того, какой критерий используется для оценки их эффективности. Как  правило, групповые решения бывают вернее. Факты свидетельствуют, что в среднем группы принимает больше удачные решения, чем отдельные люди. Конечно, это не значит, что любые группы непременно будут успешнее в этом плане, чем любой отдельный человек, но все-таки групповые решения почти всегда превосходят решения, принятые единолично.

         Если эффективность  решения определяется с точки  зрения скорости его принятия, то в  этом случае победителем будет отдельный  человек, поскольку процесс группового принятия решений — это всегда обмен мнениями, что требует определенных временных расходов.

         На эффективность  процесса принятия групповых решений  влияет также размер группы. Чем  больше группа, тем более разных мыслей. С другой стороны, группа большего размера требует большей координации  и больше времени для того, чтобы позволить всем членам внести свой взнос. Поэтому группы не должны быть слишком большими.

          Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет. 

         2.3. Ошибки при принятии решений 

         Зачастую решения  приходится принимать при неблагоприятных  условиях - мало времени, недостаточно информации, чтобы найти «наилучшую»  альтернативу. Менеджеры должны быстро в современном мире принимать  решения. А быстро принятое решение несёт в себе риск совершения больших ошибок или частых ошибок.

         Поэтому выделяют следующие  типичные ошибки при принятии решений.

         Необдуманные  решения. Таковые чаще всего принимаются впопыхах. Нередко ситуация спешки возникает из-за того, что решение оттягивается до последнего момента. Происходит это из-за отсутствия планирования своего времени.

         Желание сохранить статус-кво. Это явление часто возникает в личной и деловой жизни людей и заключается в том, что в ситуациях принятия решений люди субъективно предпочитают такие альтернативы, которые не изменяют существующее положение, т.е. сохраняют статус-кво. Например, в бизнесе этот эффект наиболее заметно проявляется в таких ситуациях, когда на рынке предлагаются какие-либо новые или необычные товары, которые именно в силу своей новизны могут остаться невостребованными со стороны покупателей. Поэтому, чтобы уменьшить сопротивление потребителей, эти товары должны выглядеть похожими на то, к чему люди уже привыкли.

         Самонадеянность. Речь идет о том, что менеджер переоценивает свои собственные способности прогнозировать и давать точную оценку. Человек считает себя экспертом, человек считает себя знающим в этой области и чересчур полагается на свои суждения. Обратная сторона и другая ловушка это желание перестраховаться. Человек наоборот становиться чересчур осторожным при прогнозировании маловероятных событий.

         Источники ошибок при  определении цели  заключаются  в том, что не учитывается весь комплекс проблем, многообразие переменных и самые различные взаимовлияния.  Кроме того, внимание часто концентрируется на отдаленных, долгосрочных целях, в то время как исходное положение и промежуточные цели остаются без внимания. Долгосрочные цели оценивают как крайне привлекательные даже тогда, когда их давно нужно модифицировать или отказаться от них. Возникают так называемые эффекты невозвратных издержек- безрассудное вложение денег ни во что. Это ситуация, при которой уже вложив деньги, время, усилия и принимается решение продолжать это делать ради своих первичных вложений.

         Ошибки при поиске и оценке информации часто связаны  с применением эвристик для принятия решения. Эвристики принятия решения - это принятие решений, основанное на интуиции, находчивости, аналогиях, опыте, изобретательности, опирающееся на способности человека интуитивно решать задачи, для которых формальное математическое решение не известно. Наиболее известные эвристики- эвристика доступности, эвристика репрезентативности, эвристика  привязки и согласования.

         1. «Эвристика доступности» (availability), приводит к ошибочным выводам тогда, когда вероятность наступления события выводится из приходящей на ум совокупности похожих событий. Например, оценка вероятности погибнуть при авиакатастрофе увеличивается, если человек может вспомнить достаточно большое количество случаев таких авиапроисшествий.

         2.Эвристика репрезентативности подразумевает, что люди принимают решения, основываясь на каких-либо стереотипах, предрассудках, а не на основе другой информации, которая у них имеется. Одним из наиболее распространенных отклонений связанных с вероятностным принятием решений, является репрезентативность (representativeness). Репрезентативность — это суждение, основанное на стереотипах.

         3. Эвристика привязки — выражается в смещении оценок и суждений в сторону наглядных элементов информации: как она оформлена, выстроена, как часто встречается, повторяется, бросается в глаза, как присутствует в повседневной жизни данного человека и т.д.

         Рассмотрим следующий  пример. В эксперименте, проведенном  Тверски и Канеманом, группе студентов были предложены два арифметических примера:

         8x7x6x5x4x3x2x1=?  Или  1x2x3x4x5x6x7x8=?

         Студентам отвели пять секунд на изучение — одним первой, другим второй строки. Поскольку времени  на решение было ограничено, студенты вычисляли промежуточный результат и, ориентируясь на него, оценивали, каким может быть конечный результат. Те студенты, которым был предложен первый пример, начинающийся с больших чисел, дали средний ответ 2250. Те же, кто решал второй пример, начинающийся с меньших чисел, дали средний ответ 512. Правильный ответ 40320. Таким образом, если пример начинался с больших чисел, то оценка произведения оказывалась больше, чем если он начинался с меньших чисел. Разница в расчетах между возрастающей и убывающей последовательностью демонстрирует, что суждение систематически смещается в сторону более наглядной информации.

         Источниками ошибок при сборе и оценке информации кроме эвристик могут быть также:

• «тематические блуждания»- когда разнородная и разнообразная информация обрабатывается без какой-либо четкой последовательности и структуры;
• «изоляция»- когда не учитывается среда и, вместе с тем, потенциальная дополнительная информация;
• Алогичное мышление- мышление, руководствующееся эмоциями, игнорирующее очевидные противоречия с фактами действительности.

 
 
 
 
 
 
 

         3. Фактор времени в рамках процесса принятия решения

         3.1. Тайм-менеджмент как система управления временем 

         Поскольку все решения  принимаются в условиях ограниченных ресурсов, такой ресурс как время  является важным фактором, отсутствие которого может заметно сказаться на принятом решении. Таким образом, можно смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Тайм-менеджмент  как  система  управления  временем  включает  в  себя   ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают  значительное сокращение    времени,    необходимого    для    осуществления     различных производственных   процессов. Основная идея - выполнение работы с меньшими затратами в лучших условиях с более качественными результатами. При этом без спешки и стрессовых ситуаций, с большей удовлетворенностью от работы. Как результат — повышение мотивации труда, рост квалификации, меньшая загруженность работой, отсутствие ошибок при выполнении профессиональных функций, цели достигаются кратчайшим путем.