Прийнятя управлінського рішення в залежності від організаційної структури підприємства

    Недоліки такого типу структури  це:

• обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
• можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

     Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління) (ДОДАТОК 3).

     Переваги  такого типу структури це:

• спеціалізація функціональних керівників;
• інформаційна оперативність;
• розвантаження вищого керівництва.

    Недоліки такого типу структури  це:

• порушення принципу єдиноначальності;
• складність контролю;
• недостатня гнучкість.

     Лінійно-функціональна  організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (ДОДАТОК 4).

      Багатолітній  досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше  повторються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.

      Перевага такого типу структури це:

• поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

    Недоліки такого типу структури  це:

• складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
• перевантаження керівників в умовах реорганізації;
• опір змінам в організації.

      Дивізіональна організаційна структура. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи (ДОДАТОК 5).

     Переваги  такого типу структури це:

• оперативна самостійність підрозділів;
• підвищення якості рішень;
• внутрішньо-фірмова конкуренція.

    Недоліки такого типу структури  це:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• збільшення витрат на управління.

     Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

     Матрична  організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп. Матрична структура нагадує собою решітчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другого - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб (ДОДАТОК 6).

     Перехід до матричних структур звичайно охоплює  не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в якій ступені керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

     Переваги  такого типу структури це:

• висока адаптивність до змін середовища;
• ефективні механізми координації.

    Недоліки такого типу структури  це:

• обмежена сфера застосування;
• конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

     Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі методи:

     Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними  характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

     Експертно-аналітичний  метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації  кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

     Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

     Метод організаційного моделювання –  базується на розробці різних варіантів  можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями.  
 
 
 

      

3. Дослідження впливу типів організаційних структур на прийняття  управлінського рішення

     В західній теорії управління можна виділити три групи факторів що впливають на вибір тієї.

      Фактори, що впливають на вибір організаційної структури:

 

      Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми  керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на прийняття управлінського рішення, умовно називають загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішне середовище, розмір організації. Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів" [2, 147].

      Концепція сфери контролю важлива для класичних  теорій управління, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі, тим самим прийняття управлінського рішення ускладнюється, що призводить до розмитості інформації і неефективності контролю. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників, що в свою чергу сприятиме невизначеності  у прийнятті рішень, подвійній підпорядкованості підлеглих, що негативно позначиться на швидкості реалізації управління [4, 153].

      На  прийняття управлінського рішеня також впливає складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджмента в організації і т.д.., що безпосередньо визначається різновидом організаційної структури .

      Фактори другої групи є вихідними в  виборі і формуванні управлінського рішення.

      Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічнихтичних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"), що дає змогу оптимізувати управлінські рішення. Інша категорія фірм має змішану структуру (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.) Таку дії надають нові переваги та недогіки, в залезності від того які структури поєднуються, але зазвичай від комбінування швидкість, якість прийняття рішень покращується але контроль втращає свої позиції, за рахунок розгалудженості і подвійній підпорядкованості (в окремих випадках)

      Вплив організації структури тісно позв'язаний із складністю, формалізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Прийняття рішень в таких структурах надзвичайно скадне, що обумувлено розмірами організації, різноманітністю рівнів, великою кількістю підрозділів але за таких умов на фірмах дуже розвинена комп’ютерна мережа, що значно спрощує роботу менеджера і більшість функцій менеджер виконує не виходячи із офісу. Це - ієрархічний тип структури. Але щоб підвищити швидкість і якість прийняття рішень необхідно спростити структуру.

      Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма  невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити  контроль за всім і примушено делегує частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на прийняття управлінського рішення має також свій вплив. Якщо фірма займається інноваційною діяльністю, займається виготовленням дорогого обладнання то рішення, що приймаються, мають бути обґрунтовані, проаналізовані і приймаються, як правило колегіально, що дозволяє уникнути ряду помилок, що пов'язані із суб’єктивним баченням керівником конкретної проблемної ситуації. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, високий ступінь централізації що сприяє процесу прийняття рішень [4, 107].

      Фактор "влада - контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного  менеджменту стверджують, що в значній мірі прийняття управлінського рішення залежить від цього фактору. Вибір того чи іншого рішення в такому випадку є результатом внутрішньо фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми в цілому.

      Ще  в більшому ступені фактор влади  виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні в прийнятті рішень, навіть при необхідності, не наважуються на перетворення, намагаються делегувати повноваження і зняти з себе відповідальність. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво наважилося прийняти кардинально нові, стратегічні рішення. Для них "ідеальною" є структура, в яких ця влада легше підтримується, тобто та яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.

      Важливе значення в прийнятті управлінського має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів [1, 120].

      Теорія  і практика сучасного західного  бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною  частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються один із одним для вирішення питань прийняття рішень. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д. що дозволяє якісно, швидко приймати рішення і слідкувати за їх виконанням.