Проектирование организационной структуры управления предприятия ООО Русский лес

- организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры – с другой стороны;

- организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации;

- организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. [7]

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают труд­ности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качест­во профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно  складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные  затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

1.2 Виды организационных структур управления

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться  с помощью механистического или органического подходов.            Механистический подход к проектированию организации характеризуется  использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,  децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. [11]

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, матричные.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Линейная структура управления

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (рисунок 1.2). 

Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления

К преимуществам функциональной структуры управления можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам можно отнести:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура – наиболее распространенная. Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна – к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая – к функциональным руководителям. Особенность этой схемы в том, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь в рамках своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда свои распоряжения функциональные руководители отдают персоналу предприятия через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных структур.

К достоинствам линейно-функциональной структуры относятся:

- ее простота и привычность;

- четкость распределения функций управления между руководящим персоналом;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Серьезный недостаток данной структуры – слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.

Дивизиональная структура управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (рисунок 1.4). 

Рисунок 1.4 – Дивизиональная структура управления

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Матричная структура управления

Достоинство матричной структуры в том, что она не разрушается после достижения определенной цели (свойство многоразовости) и вместе с тем позволяет использовать все преимущества целевого управления.

Недостаток матричной структуры – ее относительная сложность и связанные с ней высокие требования к качеству управления, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и  трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. [10]

В зависимости от взаимодействия с человеком организации бывают: корпоративные и индивидуалистские.

Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается  как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

В России  корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции.

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Интересы производства в корпоративной организации (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника.

Противоположной корпоративной организации является индивидуалистская организация. Это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.