Проектирование организационной структуры управления предприятия ООО Русский лес

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Реструктуризация – не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей. 

Существующая структура на предприятии ООО «Русский лес» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Преобразованная структура управления ООО «Русский лес» представлена в Приложении Б.

В преобразованной организационной структуре появились новые должности, а также был объединен плановый и экономический отдел.

2

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Русский лес» представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Русский лес»

3.2 Оценка эффективности существующей и измененной организационных структур управления ООО «Русский лес»

Существующая организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Проведем оценку существующей организационной структуры при помощи расчета следующих коэффициентов.

Рассчитаем коэффициент звенности. Для этого воспользуемся формулой 1.2. В существующей организационной структуре насчитывается 16 звеньев, а оптимальное число звеньев равно 5. Следовательно:

Коэффициент территориальной концентрации (1.3). Количество организаций линейно-функционального типа равно 2. Площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа, составляет 31 кв.км.

Следующий коэффициент – это коэффициент эффективности организационной структуры управления (1.1).

Конечный результат данного предприятия – это чистая прибыль предприятия в год, которая равна 1247 тыс.руб.

Чтобы определить затраты на управление необходимо рассчитать фонд заработной платы управленческого персонала. Весь фонд заработной платы за год равен 7655 тыс. руб.  Фонд заработной платы основных и вспомогательных рабочих равен 4780 тыс.руб. Фонд заработной платы на управленческий персонал равен 2875 тыс.руб.

Расходы на содержание помещений равны 95 тыс.руб, на приобретение и ремонт средств расходуется около 170 тыс. руб., а на прием и передачу управленческой информации расходуется в среднем 50 тыс. руб. Следовательно, затраты на управление равны 3190 тыс.руб.

Проведем оценку преобразованной организационной структуры управления.

Рассчитаем коэффициент звенности. В преобразованной организационной структуре насчитывается 14 звеньев, а оптимальное число звеньев равно 5. Следовательно:

Коэффициент территориальной концентрации (1.3).

Коэффициент эффективности организационной структуры управления (1.1).

Для преобразованной структуры управления чистая прибыль осталась 1247 тыс. руб., а затраты на управление уменьшились и составили 2810 тыс.руб., так как заработная плата сокращенных работников составила 380 тыс.руб и теперь фонд заработной платы управленческого персонала равен 2495 тыс.руб.

Расчет данных показателей для существующей и преобразованной  структур управления представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Оценка существующей и измененной организационных структур управления ООО «Русский лес»