Проектирование системы управления адаптацией персонала в организации

     Содержание  адаптационных программ достаточно  разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению – коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

     Данную программу  должны использовать:

    - генеральный директор;

     - руководители  направлений;

     - начальники  структурных подразделений;

     - сотрудники  компании, назначенные наставниками  новых работников;

     - специалисты  отдела персонала.

     Хорошая программа  адаптации и ориентации работника  на рабочем месте имеет следующие  качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко  определены.

     Вот описание  последовательности действий , которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации руководителем.

     1) Составить  список сотрудников, которые войдут  в рабочую группу по разработке  и внедрению программы адаптации.  Целесообразно включить в эту  группу линейных руководителей  и специалистов отдела кадров.

     2) Описать результаты, которых вы хотите достичь  с помощью программы адаптации.  Четкие формулировки помогут  линейным руководителям понять  цели программы.

     3) Классифицировать  новых работников по группам.  Определить требования к программам  адаптации для каждой группы.

     4) Составить  список вопросов, обычно возникающих  у новых работников.

     5) Составить  список действий нового работника  во время программы адаптации  (испытательного срока), а также  список необходимых ему сведений.

     6) Разработать  программу первого дня сотрудника.

     7) Спланировать  экскурсии по организации, их  содержание, время. Назначить ответственного за их проведение.

     8) Определить, каким образом вы представите  нового сотрудника остальным  членам коллектива, что вы расскажите (нипишете) о новичке.

     9) Подготовить  комплект печатных материалов, включив  в него по необходимости следующие  разделы:

     - миссия компании, история компании;

     - корпоративная  культура;

     - положение  о персонале, внутрифирменные  отношения;

     - организационная  структура, положение о подразделении,  должностная инструкция;

     - технологии  работы, техника безопасности;

     - список сотрудников  с указанием должности, рабочей  комнаты, номера телефона, e-mail;

     - список ответов  на наиболее стандартные вопросы  новичков, с указанием лиц, к  которым можно обратиться для  дополнительных разъяснений;

     10) Определить  необходимость специальных учебных  мероприятий по освоению новым  сотрудником своих должностных  обязанностей.

     11) Определить  критерии успешности прохождения  испытательного срока, варианты  его досрочного прекращения.

     12) Определить  форму предоставления обратной  связи от нового сотрудника  и его наставника о ходе  адаптационного периода (испытательного  срока).

     13) Разработать  программу подведения итогов  испытательного срока и перевода  сотрудника в основной штат.

     Большинство  авторов разделяют программы  адаптации персонала на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. 
     В ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы: 
     1. Общее представление о компании: 
     · цели, приоритеты, проблемы; 
     · традиции, нормы, стандарты; 
     · продукция и ее потребители, стадии доведения про до потребителя; 
     · разнообразие видов деятельности; 
     · организация, структура, связи компании;

     · информация о руководителях. 
    2. Политика организации: 
     · принципы кадровой политики; 
     · принципы подбора персонала; 
     · направления профессиональной подготовки и повы квалификации; 
     · содействие работникам в случае привлечения их к су ответственности; 
     · правила пользования телефоном внутри предприятия; 
     · правила использования различных режимов рабочего времени; 
     · правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

     3. Оплата труда: 
     · нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ; 
     · оплата выходных, сверхурочных. 
     4. Дополнительные льготы: 
     · страхование, учет стажа работы; 
     · пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже утрат, пособия по материнству; 
     · поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; 
     · возможности обучения на работе; 
     · наличие столовой, буфетов; 
     · другие услуги организации для своих сотрудников. 
     5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: 
     · места оказания первой медицинской помощи; 
     · предупреждение о возможных опасностях на производстве;

     · правила  противопожарной безопасности; 
     · правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них 
    6. Работник и его отношения с профсоюзом: 
     · сроки и условия найма; 
     · назначения, перемещения, продвижения; 
     · испытательный срок; 
     · руководство работой; 
     · информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; 
     · права и обязанности работника; 
     · права непосредственного руководителя; 
     · организации рабочих; 
    · постановления профсоюзов и политика компании; 
     · руководство и оценка исполнения работы; 
     · дисциплина и взыскания, оформление жалоб; 
     · коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате, распространение новых идей. 
     7. Служба быта: 
     · организация питания; 
     · наличие служебных входов; 
     · условия для парковки личных автомобилей; 
     8. Экономические факторы: 
     · стоимость рабочей силы; 
     · стоимость оборудования;

     · ущерб  от прогулов, опозданий, несчастных  случаев. 
     После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мест и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы: 
     1. Функции подразделения: 
     · цели и приоритеты, организация и структура; 
     · направления деятельности; 
     · взаимоотношения с другими подразделениями; 
     · взаимоотношения внутри подразделения.  
     2. Рабочие обязанности и ответственность: 
     · детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; 
     · длительность рабочего дня и расписание; 
     · дополнительные ожидания (например, замена отсутствия работника). 
     3. Требуемая отчетность: 
     · виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; 
     · отношения с местными и общегосударственными ин. 
     4. Процедуры, правила, предписания: 
     · правила, характерные только для данного вида работы или данного 
подразделения; 
     · поведение в случае аварий, правила техники безопасности; 
     · информирование о несчастных случаях и опасности; 
     · гигиенические стандарты; 
     · отношения с работниками, не принадлежащими к дан подразделению; 
     · правила поведения на рабочем месте; 
     · контроль за нарушениями; 
     · перерывы (перекуры, обед); 
     · телефонные переговоры личного характера в рабочее время; 
     · использование оборудования; 
     · контроль и оценка исполнения.

     · охрана  и проблемы, связанные с воровством.

     В качестве  вывода отмечу, что разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия . Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

     Адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

     Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует  его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

     II. 2. Анализ персонала в контексте системы управления адаптацией персонала

     1) Рядовые сотрудники .  Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной. На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы. Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его. Следующий по важности аспект - профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника.

Немаловажным является и  психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты  переоценивают себя, неоднократные  вопросы и предупреждения менеджера  по персоналу в ходе собеседования  остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

     2) Линейные руководители. Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная. Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива. Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

     3) Топ-менеджеры. Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится. При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.