Проектирование системы управления адаптацией персонала в организации

     При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

     4) Сотрудники удаленных офисов. Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

     В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные  категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и  список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

     5) Молодые специалисты. Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Результаты  исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким  образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство  компаний имеет разработанные программы  по работе с выпускниками вузов.

     Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом -- опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

       Вывод по главе II: Система управления адаптацией персонала неразрывно связана с процессом стратегического планирования, а также с системами мотивации, оценки, развития сотрудников, с корпоративной культурой организации и призвана решить следующие задачи:

     - способствовать эффективному протеканию процесса приспособления потребностей и ценностей сотрудника к тем требованиям, которые предъявляет к нему организация в соответствии со своими тактическими и стратегическими целями;

     - ускорить процесс достижения новым сотрудником высокой продуктивности и качества выполняемых работ;

обеспечивать  вхождение сотрудника в коллектив  в максимально сжатые сроки;

     - способствовать появлению чувства удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния нового специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией);

     - способствовать решению нестандартных (в том числе конфликтных) ситуаций;

     - снизить текучесть кадров в организации;

     - уменьшить стартовые издержки за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ.

     Состав процедур может варьироваться в зависимости от специфики компании и статуса нового сотрудника, однако в обязательном порядке он включает следующие базовые компоненты:

     - выделение рабочего места новому сотруднику;

представление сотрудника коллективу;

     - ознакомление сотрудника со сложившимися традициями, стилем общения и взаимоотношений организации;

     - ознакомление сотрудника с правилами внутреннего трудового распорядка;

     - ознакомление сотрудника с должностными обязанностями, способами взаимодействия в коллективе, оформление кадровых документов;

     - проведение необходимого инструктажа (техника безопасности, охрана труда, противопожарные меры и т.д.);

     - ознакомление сотрудника с историей организации, ее миссией, миссией самого сотрудника, его зоной ответственности и полномочий;

     - ознакомление сотрудника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации;

     - назначение наставника новому сотруднику;

     - ознакомление сотрудника с требованиями к обеспечению качества работ;

ознакомление  сотрудника с бизнес-процессами, технологическими процессами и используемым в организации  оборудованием;

     - постановка задач новому сотруднику на испытательный срок, объяснение критериев оценки выполнения поставленных задач;

     - корректировка и контроль выполнения задач, поставленных на испытательный срок;

     - завершение процесса адаптации (как правило, окончание испытательного срока);

     - поддержка и дальнейшее развитие нового сотрудника на протяжении всего периода работы в организации.

       С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое  место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации  труда, его оплаты и т.д.

     Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.

     К сожалению, привлечение молодых специалистов до сих пор зачастую рассматривается как процесс, аналогичный внедрению новых информационных и производственных технологий. Продвижению новых информационных технологий, адаптации к ним новых кадров препятствуют также определенные стереотипы, в частности мнение, что хороший специалист - незаменимый специалист. Установка на незаменимость провоцирует жесткую конкуренцию между сотрудниками, ограничивает возможности совместного освоения новых технологий, совместного их использования. Между тем ценность молодых специалистов определяется их новым образованием, информированностью о новых технологиях, соответственно большими возможностями их освоения.

    Глава III. Проектирование системы управления адаптацией персонала в организации

     III. 1. Подходы к организации эффективного управления адаптацией персонала

    При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

    Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.  Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

     Существуют  различные методы адаптации молодого  специалиста. Это: 

     - инструктаж (разъяснение  и демонстрация приемов работы  непосредственно на рабочем месте);

     - ротация (сотрудник  временно перемещается на другую  должность с целью приобретения  новых навыков, особенно когда  работник должен обладать поливалентной  квалификацией, то есть, владением  несколькими специальностями);

     - ученичество  и наставничество (коучинг) (практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов);

     - обучение  на рабочем месте (связано с  производственными функциями работника,  является оптимальным для выработки  производственных навыков);

     - обучение  вне рабочего места (расширяет  потенциал сотрудника, дает возможность  выйти за рамки традиционного  поведения);

     - лекции (эффективны  с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает  с несколькими десятками, сотнями  и даже тысячами слушателей);

     - самостоятельное  обучение (предоставление сотрудникам  аудио- и видеокассет, учебников,  задачников, обучающих программ);

     - использование  образовательных методик (рассмотрение  кейсов – анализ и групповое  обсуждение конкретных ситуаций);

     - деловые игры (приближены к профессиональной  деятельности, вырабатываются практические  навыки составления планов, проведения  совещаний, переговоров и т.  д.);

     - поведенческие  навыки (удовлетворения потребностей  клиентов, ориентированности на  качество, сотрудничество и т.п.).

     За рубежом  методы адаптации персонала иного  характера. Например:

     - buddyng (адаптация через равные приятельские отношения с коллегой по работе, в отличие от наставничества здесь нет иерархии, отношения строятся на равных, присутствует постоянная двусторонняя обратная связь);

     - job shadowing (новый сотрудник становится как бы тенью более опытного сотрудника, сопровождает его в течение рабочего дня, обсуждает с ним производственные ситуации и получает реальный опыт и качественную обратную связь);

     - метод погружения (используется при адаптации работников  руководящих должностей и предполагает  полное погружение в практическую  деятельность с первого дня  работы, этот метод эффективен, если  работник — действительно опытный,  грамотный и квалифицированный  специалист, иначе процесс адаптации  будет неудачным).

     В России молодой специалист, осваивая профессиональную сферу своей жизни, всегда проходит два уровня адаптации: профессиональный (обусловлен обстоятельствами внешнего и внутреннего характера, т.е. особенности целей, организации, содержания, технологий, средств профессиональной деятельности) и социально-психологический (это адаптация к коллективу, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений в коллективе, означает включение работника в коллектив, как равноправного, принимаемого всеми его членами).

     Неоценимыми  инструментами адаптации персонала  служат наставничество и коучинг, которые, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте.

     Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

 

     III. 2. Разработка перечня мероприятий по адаптации персонала

     Особым направлением работы по адаптации является подготовка молодых специалистов, только что закончивших вуз и начинающих свою профессиональную деятельность, так как, вступая в новую стадию профессионального развития, они сталкиваются не только с новыми профессиональными требованиями и задачами, новыми условиями труда, новой системой взаимоотношений в коллективе, но и обнаруживают достаточно резкое несоответствие между накопленными ими в процессе обучения академическими знаниями и реальным практическим наполнением профессиональной деятельности. Таким образом, для них становится актуальной проблема адаптации к требованиям сложившейся ситуации.