Пути повышения рыночной активности организации

       Ценовая политика ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода (согласно статистических данных средняя заработная плата по городу Елизово составляет от 10000 до 15000 рублей).

       В силу того, что предприятий общественного  питания подобного уровня в данном районе нет, и ниша на которую ориентировано  кафе практически свободна, серьезной  конкурентной борьбы не предполагается.

      Таблица 5

      Конкурентоспособность предприятия

      Pi – ранжированное значение коэффициентов

      aiPi – показатели конкурентоспособности (в процентах)

      Из  таблицы видно, что коэффициент  конкурентоспособности а,р, у нашего кафе выше, чем у конкурентов №№ 1, 2 и 3.

      Из  этого можно сделать вывод, что исследуемое предприятие, занимает устойчивое положение на рынке сбыта. 
 
 

     Глава 3. Пути повышения  рыночной активности организации 

     Ключевой  принцип конкурентной стратегии  – сосредоточить сильные стороны  компании против слабых сторон конкурентов: Фирма должна знать свои возможности в соревновании и их соответствие сегодняшней и будущей деловой среде. Масштаб оценки ситуации включает анализ всех тенденций, сил и условий, которые так или иначе могут повлиять на деловую активность. Результатом такого анализа является набор вариантов (достаточно достоверных) состояния деловой активности окружающей среды, условий конкуренции и внутренних ресурсов, а также накопленного опыта.

     Ключевые  особенности оценки ситуации располагаются  между внешними факторами (то, что вне управления компании), отражающими угрозы и возможности, и внутренними факторами, отражающими опыт и ресурсы. Можно ли опереться на сильные стороны компании и преодолеть ее слабости, в значительной мере зависит от сравнения возможностей компании с условиями конкурентной борьбы. Прямые конкуренты находятся в центре анализа, и проводится сравнение сильных и слабых сторон фирм[5, с.20].

     Для снижения производственных затрат необходимо.

     • Производить продукцию с учетом объема затрат, а также высокого качества и эффективности, быть готовой предоставлять услуги и поддерживать гибкое производство.

     • Выходить на рынок, обслуживать его, знать потребителя, уметь продвигать товары, эффективно их рекламировать, знать ассортимент и реакцию потребителя, обеспечивать обслуживание и кредитовать потребителя.

     • Финансировать, сбалансировать источники и расходы, уметь извлекать прибыль, заботиться о финансировании роста компании.

     • Управлять, выступать в качестве лидера, накопить богатый опыт, уметь планировать, быть лояльным и коммуникабельным, уметь работать в команде, создавать эффективные системы и вести контроль.

     Проблемы  – основа диалога относительно стратегий  и основной стимул стратегического  мышления. Проблемы помогают преобразовать  избыток сил и неопределенности в управляемые и решаемые задачи. Эти проблемы становятся средоточием для принятия решений и определяют новые потребности в сборе и интерпретации информации. После того как проблемы правильно обозначены, их сравнивают по срочности и значимости. Выделяется ряд приоритетных проблем, а также те, которые будут в наибольшей мере влиять на будущую деятельность. Сосредоточение внимания руководителей на наиболее важных проблемах является самым убедительным доказательством того, что анализ и ранжирование проблем очень важный фактор стратегического мышления.

     Необходимо  разграничивать возникновение проблем  в реальном масштабе времени и  тех, которые связаны с плановыми  и с бюджетными циклами. Проблемы возникают и разрешаются в  реальном масштабе времени, т.е. тогда, когда они возникают на самом деле, а не по годовому календарному плану. Предлоги для поиска и ранжирования проблем могут быть самые разные: вступление в должность нового генерального или исполнительного директора, серьезные сбои на производстве, перестройка отрасли, технологические нововведения, новые требования потребителей. В устойчивой деловой среде, когда воплощается определенная стратегия, вполне достаточно выявлять и ранжировать крупные проблемы раз в три года.

     Качество  стратегического мышления значительно улучшается, если деятельность, направленная на разрешение проблем, свободна от бюджетных формальностей. В противном случае внимание руководителей сужается и сосредоточивается на краткосрочных заботах, а не на стратегиях с долгосрочными последствиями, когда планирование становится обязательным предшественником ежегодной подготовки бюджета. Такую близорукость нельзя поощрять и создавать системы с плохими традициями.

     Стратегическая  проблема – это ситуация в бизнесе, созданная внутренними или внешними событиями, в которой заключены возможные решения, имеющие большое влияние на будущую деятельность компании; противоречия, поскольку разные люди защищают различные возможные стратегии. Проблемы такого масштаба имеют и стратегические последствия, так как это может привести к изменению самой стратегии[5, с.16].

     Проблемы  обычно формулируются в виде вопросов. Инфляция – это не проблема. Проблемой, требующей анализа и решения, будет «как влияет инфляция на сравнительное  изменение затрат». Правильно сформулированная проблема представляет собой вопрос, помогающий найти правильный ответ.

     Предположим, компания долгое время не может выполнить  свои обещания по поставке продукции. Правильный вопрос в этом случае будет  звучать так:

     «Что  должно быть сделано, чтобы сократить опоздания поставок?» Это повлечет за собой сверхурочную работу, составление более реальных графиков поставок, создание дополнительных запасов. Ни один из указанных пунктов не затрагивает выработанных ранее стратегий. Углубленный же анализ способен привести к следующему: «Может, стоит расширить производственные мощности?» При зондировании причин запаздывания поставок могут возникнуть и другие вопросы. В идеальном случае должны быть поставлены вопросы, на которые можно получить однозначно утвердительные или отрицательные ответы. Если анализ даст отрицательные ответы, это означает, что увеличения производственных мощностей явно недостаточно. В этом случае также могут быть изучены различные решения. Крупные вопросы типа «как нам стать более ориентированными на рынок должны быть разбиты на более мелкие и реально решаемые проблемы[5, с.17].

     Глубокий  анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с ее целями на быстроразвивающихся и сложных  рынках могут выявить десятки  проблем. Типичным примером здесь может служить производитель стройматериалов, продавший поставщикам со складов свою продукцию; заказчики, в свою очередь, использовали его продукцию для нового строительства и реновации. Однако эта текущая деятельность уже не устраивает компанию и требует пересмотра стратегии. В результате возникает множество вопросов[8, с.40]:

     • А не стоит ли нам содержать  больше компонентов на принадлежащих  компании складах?

     • Не начать ли нам искать зарубежные источники дешевых продуктов? И  если так, то что лучше -покупать или производить самим?

     • Повлияет ли недавнее слияние компании Y или Х на их стратегии и не переключит ли это их внимание на поиск  краткосрочной прибыли? Какие это  дает возможности нашей компании получить новую долю рынка?

     • Каким должно быть правильное соотношение собственных и привлеченных складов?

     Обычно  группа управляющих может полностью  сосредоточиться не более чем  на пяти вопросах. Слишком большое  число вопросов распылит их силы и  время, поэтому важно выделить приоритеты. Должно быть достигнуто согласие относительно очередности и важности каждой проблемы, используя схему.

     К разрешению каждой приоритетной проблемы можно подойти по-разному. Однако эффективность предлагаемых действий во многом определяется тем. имеется  ли для анализа достаточно большой набор решений. Далеко не всегда будет достаточно принять "более-менее подходящее" решение. Однако в отсутствии творческого поиска новых возможностей и такое решение будет приемлемым, хотя и прозаическим.

     В целом систему менеджмента компаний-долгожителей отличают следующие черты:

• быстрая адаптация к меняющейся среде бизнеса;
• внимание к личности работника, независимо от периодов подъемов и падений в деятельности компании. Персонал всегда ощущает себя частью единого сообщества. Менеджеры обычно выбираются изнутри, и их наивысший приоритет — сохранить компанию по крайней мере в таком же состоянии, в каком они ее получили;
• поощрение новых идей, инициативы, профессионального роста работника.

     Опыт  жизни крупнейших компаний мира позволяет  сформулировать основные условия успешного долголетия:

• крупное массовое производство;
• постоянная смена конкурентных стратегий;
• обновление технологий, поиск новых продуктов и расширение рыночной ниши;
• эффективные сбытовые стратегии;
• гуманизация стратегий менеджмента;
• верность традициям компании в сочетании с быстрой адаптацией к изменяющейся среде бизнеса.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Итак, рыночная система хозяйствования диктует  смену критериев организации. Сами рыночные отношения являются причиной и следствием деятельности фирмы. Усиливается ответственность организации на уровне предприятия за эффективное выполнение им своей социальной функции в двух аспектах, связанных иными критериями целесообразности. Акцент ставится на целях. Цель и смысл фирмы в том, чтобы провести то, что потребители хотят и могут купить.

     Главные свойства внешней среды организации состоят в преобладании социальных моментов, кроме того, она динамична и предполагает организационные механизмы адаптации предприятия к изменениям.