Работа с персоналом и формирование мотивации: зарубежный и отечественный опыт

Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки труда. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из видов  труда, попадающих в один и тот  же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, разряд состоит из всех видов труда, ранги  которых отличаются на 2-3 единицы.

При использовании  классификации виды труда уже  сгруппированы по категориям или  разрядам. Обычно на каждый "кластер" видов труда (производственные рабочие, инженерно-технический персонал, служащие и др.) приходится 8-15 разрядов. Это значительно упрощает процедуру оплаты труда.

Определение линии зарплаты

Следующий шаг  состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого из тарифных разрядов. Если нет надобности распределять виды труда по тарифным разрядам, то приходится определять тарифную ставку для каждого конкретного вида труда.

Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии зарплаты (wage curve).

Линия зарплаты в графической форме показывает: по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивает оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденными при оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) - на горизонтальной. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике - это те ставки, по которым платят в организации  в настоящий момент. Если есть причины  полагать, что теперешние тарифные ставки значительно расходятся с  превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого  разряда выбирается "контрольный" вид труда и при помощи обзора зарплаты определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

Корректировка тарифных ставок

Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, т. е. исправляются ставки, далеко отходящие  от установленной кривой, и (обычно) разрабатываются "вилки" оплаты (rate range).

Разработка "вилок" оплаты. Большинство работодателей  не оплачивают все виды труда одного и того же разряда по одной и  той же ставке. Вместо этого они  разрабатывают "вилки" для каждого  разряда, так что внутри каждого  тарифного разряда может быть, например, 15 подразрядов ("ступенек") и соответствующих им тарифных ставок.

При использования "вилок" для тарифных разрядов возникает несколько преимуществ. Во-первых, позиция работодателя на рынке труда становится более гибкой. К примеру, становится проще привлекать квалифицированных высокооплачиваемых работников на должность такого разряда, где минимальное значение "вилки" - оплаты для самого низкого разряда - может показаться работнику чересчур маленькой. "Вилки" оплаты позволяют также обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. Большинство работодателей старается, чтобы "вилки" немного перекрывались, чтобы более квалифицированные работники или те, у кого стаж больше, могли заработать больше тех, кто находится на первой ступеньке следующего по уровню оплаты разряда.

"Вилки"  оплаты обычно строят вдоль  кривой зарплаты. Один способ - волевым  решением установить минимальную  и максимальную оплату для  каждого разряда, например 8 % от  значения на кривой.

Есть и другой подход: некоторые работодатели допускают  больший "размах" "вилки" для  более высоких разрядов, что отражает растущее разнообразие требований и  результатов для этих более сложных  видов труда. Стратегия оплаты обусловливается  политикой компании в этой области.

Борьба  с отклонениями

Возможна ситуация, когда тарифные ставки для некоторых  видов труда окажутся довольно далеко от линии зарплаты (или от "вилки" оплаты своего разряда). Это значит, что средняя оплата рассматриваемого вида труда в настоящий момент чересчур завышена или занижена по отношению к оплате остальных  видов труда на фирме.

Если точка  оказывается намного ниже линии  зарплаты, возможно, следует поднять  ставку. Если точка оказывается намного  выше линии зарплаты, требуется снизить  или заморозить зарплату.

Работникам, которым "недоплатили", следует повысить ставки до минимальной "вилки" их тарифного разряда (конечно, если вы хотите удержать людей и у вас  есть финансовые возможности). Осуществить  это можно либо немедленно, либо в один-два этапа.

Завышенные  ставки обычно называют "красными кружками" (red circle), "галочками" (flagged), "переплатой" (overrates).

Существует  несколько способов решения этой задачи.

Один способ - заморозить ставку работникам этой категории  до тех пор, пока общее повышение  зарплаты не приведет их в соответствие с остальными.

Второй способ - перевести некоторых или всех работников на должности, где они  смогут законно получать такую же зарплату, как сейчас.

Третий способ - заморозить ставки на шесть месяцев  и за это время попытаться перевести  таких работников на другую работу. Если это невозможно, то оплата труда  работников будет снижена до максимума "вилки" их тарифного разряда.

Существуют  две популярные альтернативы традиционной оценке труда:

·  оплата, основанная на квалификации;

·  оплата, сложившаяся на рынке.

Оплата, основанная на компетенции  и квалификации

При оплате, основанной на квалификации, вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые  вы можете использовать, а не за работу, которую вам в настоящее время  поручили. Согласно одному эксперту, существует несколько ключевых различий между оплатой по квалификации и оплатой, основанной на оценке выполняемого труда.

1. Необходима проверка квалификации. При оплате выполняемой работы вы получаете плату вне зависимости от того, есть ли у вас знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квалификацию ваша основная зарплата привязана не к работе, а к вашим навыкам. Чтобы вам повысили зарплату, необходимо иметь документ, подтверждающий, что у вас есть знания и навыки, необходимые для выполнения работы.
2. Эффект смены работы. При оплате за выполняемую работу ваша зарплата автоматически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обязательно. Перед тем, как вам повысят зарплату, вы должны сначала продемонстрировать профессиональное мастерство, необходимое для новой работы.
3. Стаж и другие факторы. Система оплаты выполняемой работы часто привязана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше вы работаете, тем больше получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо вы работаете. Система оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.
4. Возможности повышения квалификации. Обычно (но не всегда) при использовании системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повысить квалификацию, чем при системе оплаты за выполненную работу, из-за ориентации всей компании на приобретение квалификации. Из этого логически следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает гибкость организации, упрощая переход рабочих с одной работы на другую. Ведь их квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще "взять с собой".

Вероятно, относительная  легкость и надежность формализованной  системы количественной оценки труда  и является главной причиной того, что количественные планы продолжают широко применяться.

Оплата  на основе "рыночных цен"

Вторая основная альтернатива традиционной оценке труда - оценка труда напрямую на рынке.

Для этого  необходимо составление всеобъемлющей  и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Здесь в  определенной степени оценка труда  формируется рынком.

Однако в  большинстве случаев рыночные цены узнают только для относительно небольшого числа "контрольных" видов труда. Остальные виды труда оцениваются  в сравнении с ними.

Почему существуют количественные методы оценки труда?

По мнению экспертов, системы количественной оценки труда, такие как балльная оценка или факторное сравнение, все еще используют примерно 50-75 % всех фирм в США. Тому есть несколько  причин:

·  многие виды труда легко формализовать и нормировать (оценить);

·  такие системы не ведут к конфликтам внутри коллектива;

·  такие системы не способствуют перемещению персонала в зависимости от личных связей, симпатий и антипатий;

·  такие системы позволяют экономить на заработной плате.

Можно добавить, что количественные методы оценки "работают" лучше с менее "зрелым" персоналом, чем с людьми, склонными к творчеству, инновациям, способными брать ответственность  на себя и разумно рисковать.

Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка  системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших  работников и поддерживать их преданность  делу.

Основные методы оценки труда - например, классификация  видов труда, ранжирование или балльная оценка - практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и  специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии.

Но оценка труда менеджеров и специалистов таким образом только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии.

Во-первых, для  труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие как  способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков.

Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и  специалистам за их способности - на основе результатов труда или того, что  они в принципе умеют делать, а  не за "статические" требования вроде "условий труда".

Все это приводит к тому, что системы оплаты труда  менеджеров и специалистов начинают играют второстепенную роль. На первый план выходят: премии (бонусы), оплата за результат, оплата в зависимости от результатов труда всей организации.

Основные  элементы оплаты

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации  и от того, насколько хорошо человек  выполняет свои обязанности. Как  и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов  и корректировки на основе этого  уровня зарплаты.

Оклад - краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и  привилегии обычно распределяются пропорционально  базовому окладу менеджера.

Остальные четыре элемента - это льготы, краткосрочные  и долгосрочные стимулы и привилегии (оплачиваемый отпуск, здравоохранение, услуги других работников, пенсия). Краткосрочные  стимулы придуманы для того, чтобы  награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года).

Цель долгосрочных стимулов - наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка). Привилегии начинаются там, где  кончается сфера льгот. Обычно они  предоставляются только ограниченному  количеству руководителей в зависимости  от их положения в организации  и, возможно, от их прошлой деятельности.

Привилегии  включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. В  плате за труд менеджеров обычно больший  упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации  скорее непосредственно отражают вклад  руководителей, чем работников нижнего  эшелона.