Работа с персоналом и формирование мотивации: зарубежный и отечественный опыт

Проблема  разницы в стоимости  жизни

Разница в  стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающейся вознаграждения, становится сегодня  установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для работников, проживающих в различных регионах и переезд работников из одного места  в другое.

Работодатели  используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику  платят "подъемные" обычно в форме  единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение  одного-трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному  пособию регулярно выплачивают  надбавку за разницу в стоимости  жизни. Другие компании попросту увеличивают  основную зарплату работников. Они  автоматически повышают работнику  зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.

4.9. Управление трудовыми  ресурсами: глобальный  аспект

Вопрос  о вознаграждении работников за рубежом

Вопрос о  разнице в стоимости жизни  имеет особое значение для транснациональных  корпораций. Годовая стоимость командировки менеджера из США в Европу сильно колеблется в зависимости от страны. Например, по оценкам, затраты на командировку американского менеджера во Францию в среднем могут составить около $193 тыс. в год, тогда как для соседней Германии затраты составят $246 тыс. в год.

Такие серьезные  различия, конечно же, порождают  вопрос: как транснациональным фирмам следует вознаграждать своих  зарубежных сотрудников? Этот вопрос особенно важен сегодня частично из-за растущих потребностей в персонале для  деятельности за рубежом, частично из-за того, что менеджеров и специалистов все чаще переводят из страны в  страну.

Сегодня, наверное, наиболее популярны два варианта политики в области вознаграждения зарубежного персонала: "как дома" или "как в гостях".

При политике "как дома" основная зарплата переведенного  в другую страну работника отражает структуру зарплаты его родной страны. Затем уже рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости  жизни и, например, стоимости жилья  и обучения детей. Такой подход целесообразен  для краткосрочных командировок. При этом удается избежать проблем, связанных с необходимостью изменения  основной зарплаты сотрудника каждый раз, когда его переводят в  другое место. Однако в результате могут  возникнуть некоторые сложности  в зарубежном офисе фирмы, если, например, работники из нескольких разных стран  в одном и том же офисе получают разную основную зарплату за выполнение по сути одинаковой работы.

При системе  оплаты "как в гостях" основная зарплата переведенного работника  привязывается к структуре зарплаты в стране-хозяйке. Другими словами, у менеджера из Нью-Йорка, которого послали во Францию, зарплата не останется  такой же, как в Нью-Йорке, а  изменится в соответствии с основной зарплатой на той же должности  во Франции. Конечно же, поправки на стоимость жизни, стоимость жилья, обучения и другие поправки здесь  тоже учитываются. Такой подход может  вызвать некоторую оторопь у  нашего нью-йоркского менеджера, который  видит, как круто падает его зарплата при переводе, например, в Бангладеш. Если его достаточно часто переводят  из страны в страну, он может столкнуться  с проблемой частых изменений  уровня собственной зарплаты.

Не существует оптимального способа справиться с  проблемой вознаграждения в транснациональных  компаниях. Один из специалистов по вопросам вознаграждения предлагает компромисс: новая основная зарплата работника  равняется некоторому проценту от его  зарплаты в родной стране плюс максимум из процента от зарплаты в новой  стране и величины, необходимой для  поддержания стандарта жизни  родной страны в местных условиях.

Разработка  системы оплаты, справедливой с внешней  и внутренней точек зрения, важна  для малого бизнеса так же, как  и для крупного. Слишком высокий для региона уровень оплаты - это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, возможно, отразится на качестве труда и текучести кадров. Аналогично несправедливый с внутренней точки зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмосфере в фирме и приведет к тому, что работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя повышения зарплаты, "как у соседа со второго этажа".

Разработка  политики вознаграждения

В фирме должен быть установлен определенный порядок, когда и как повышать вознаграждение. Многие владельцы малых предприятий  делают ошибку, повышая зарплату работникам в день годовщины их работы в фирме. Проблема здесь в том, что прибавка для одного работника становится стандартом для следующего и так  далее для каждого вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу  прибавок и претензий на еще большие  прибавки.

Оптимальный вариант - завести порядок повышения  зарплаты раз в год в течение  стандартного периода, лучше всего - за четыре недели до того, как будет  принят бюджет на следующий год. Тогда  с головной болью у руководства  по поводу повышений и премий за одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей для такого повышения (которую, конечно же, заранее должен сообщить президент компании) будет точнее известна к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения включает в себя размер оплаты отпусков, систему оплаты сверхурочных, периодичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).  

1.2 Характер труда  менеджера

Характер труда  менеджеров вытекает из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение  усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры  непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации  от заданного или желаемого. Таких  проблем великое множество, и  они носят самый разнообразный  характер. Нередко они требуют  немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано  с выработкой концепции развития организации или с радикальной  перестройкой ранее принятой политики поведения фирмы в быстро меняющейся обстановке. Это означает, что менеджеры  должны не только во время выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление  о том, какие подходы надо применить  в каждом конкретном случае. К примеру, если проблема возникла в самом производстве, в финансовом отделе или исследовательском  звене фирмы, ее решение потребует  учета особенностей работы каждой из этих подсистем, а также изучения конкретных причин, по которым она  возникла.

Но при всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при  их решении ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или  иную работу? Какими методами мы ее выполняем?

Есть ли альтернативы, то есть другие подходы к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны с  ней? Почему растут затраты? Где и  кто делает эту работу лучше нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и  достижения? и т. д. Ответы на эти  и множество других вопросов требуют  не только времени и усилий, но нередко  и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования  аналитико-конструктивных способностей человека.

Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в  котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу.

У них особый предмет труда - информация, работая  с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния  управляемого объекта.

При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость  в сборе, обработке, передаче и использовании  множества самой разнообразной  информации, касающейся организации  в целом, ее отдельных подсистем  и элементов, а также внешней  среды. Количество и растущая сложность  управленческих задач непрерывно увеличивают  информационные потребности организации  и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки  поступающей информации. Поэтому  особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных  условиях это компьютеры, системы  телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с  принятием решений, но и повышать их качество.

По сравнению  с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических  особенностей:

-  он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

-  участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

-  предметом труда является информация;

-  средством труда — организационная и вычислительная техника;

-  результатом труда — управленческое решение.

Чтобы выполнять  свои функции, менеджеры должны иметь  специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к  их профессиональной компетенции можно  условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

-  умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

-  информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

-  знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

-  способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

-  умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

-  высокое чувство долга и преданность делу;

-  честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

-  умение четко выражать свои мысли и убеждать;

-  уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

-  способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Одна из проблем  менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта  проблема, прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации  управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении  полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции  менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами [2, с.45].

Структурное разделение управленческого труда исходит  из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно  специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального  разделения труда менеджеров.

Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие  в своем подчинении работников преимущественно  исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50—60% численности управленческого  персонала) включает менеджеров, ответственных  за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры  штабных и функциональных служб  аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство  вспомогательных и обслуживающих  производств, целевых программ и  проектов.

Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными  и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда  менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов  решений), служащих (информационное обеспечение  процесса).