Работа с персоналом и формирование мотивации: зарубежный и отечественный опыт

Существуют  серьезные споры в отношении  того, что определяет оплату труда  высших и средних руководителей  и, следовательно, "стоят" ли они  того, что им платят. Менеджерам нижнего  звена управления платят обычно так, чтобы их средняя зарплата была на 10-25 % выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных им рабочих.

Оплата труда  руководителей высшего звена - основная проблема.

Традиционная  точка зрения состоит в том, что  зарплата высшего руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта, проверившие эту идею путем изучения соотношения между оплатой и ответственностью для 148 наиболее высокооплачиваемых руководителей в США, пришли к выводу, что степень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным фактором в определении вознаграждения руководителя.

Вместо этого, заявляют эти исследователи, оплата труда руководителя по большей части  определяется отраслью, в которой  он работает, и "структурой власти в  корпорации", так как президенты компаний, входящие также и в совет  директоров, являются "в значительной степени своими собственными хозяевами".

Все же многие свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований, например, обнаружилось, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в  действительности платят как за ответственность, так и за результаты работы.

Также обнаружилось, что четыре компенсируемых фактора - размер компании, рентабельность, численность  персонала и квалификация (или  опыт) - были причиной разницы в оплате труда в 83 % случаев.

Именно поэтому  существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах.

Оценка  работы менеджеров

Несмотря на сомнения в рациональности уровней  оплаты руководителей, оценка труда  все же играет важную роль в определении "цены" труда руководителей  и менеджеров - по крайней мере во многих фирмах.

Основной подход, используемый большинством крупных  компаний, состоит в том, что для  обеспечения некоторой степени  равенства между разными подразделениями  разбивают все должности руководителей  и менеджеров на несколько категорий, определив для каждой из них "вилку" зарплаты.

Как и в  случае с трудом "неменеджеров", один из основных способов - проранжировать должности руководителей и менеджеров, сгруппировав одинаково значимые должности.

При этом могут  использоваться и методы классификации, и балльной оценки, причем в роли компенсируемых факторов выступают  масштабы, сложность, трудность и  необходимость творчества.

Плата за труд специалистов

Плата за труд специалистов-неруководителей, таких как инженеры, ученые, ставит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факторы, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактически приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зависит от множества факторов, таких как качество производства и маркетинг, личное настроение и степень усталости.

Для оценки труда  специалистов можно применять те же методы оценки, что и описанные  выше.

Ключевыми факторами  здесь, скорее всего, будут решение  проблем, творчество, масштаб работы, технические знания и квалификация. Может использоваться и балльная оценка, и метод факторного сравнения, но, видимо, самый популярный метод - классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем  должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.

На практике традиционные методы редко используются для оценки труда специалистов, так  как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов, которые  позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Крайне сложно выразить в количественном виде и измерить знания и умения.

В результате многие работодатели используют рыночный подход к оценке работы специалистов. Они стараются как можно лучше  определить "рыночную цену" труда  специалистов, чтобы установить стоимость "контрольных видов труда".

На основе этих контрольных видов труда  и других должностей специалистов данный работодатель составляет штатное расписание с указанием окладов.

Для каждой специальности (например, инженеры-механики, инженеры-электрики) обычно устанавливаются 3-8 разрядов, у  каждого из которых достаточно широкая "вилка". Такой подход позволяет  гарантировать, что работодатель останется  конкурентоспособным на рынке, приглашая  на работу высококвалифицированных  специалистов "широкого профиля", которые в принципе могут претендовать на место у работодателей буквально  всего мира.

Огромную роль в оплате играет и уровень дифференциации труда. Он не только играет стимулирующую  и мотивирующую роль, но и регулирует межличностные отношения в коллективе. Практика показывает, что средний  уровень дифференциации оплаты труда  в разных государствах и регионах неодинаков. Самый низкий - в Швеции и некоторых скандинавских странах (1 : 3, 1 : 4), Япония - 1 : 4, 1 : 5, в Западной Европе -1 : 16, в США - 1 : 26.

Приемлемый  для населения конкретной страны уровень дифференциации оплаты труда  несет в себе стабилизирующую  функцию и способствует повышению  эффективности труда.

4.5. Современные тенденции  в выплате вознаграждения

В последнее  время все больше фирм отказываются от системы оценки труда и перестают  определять количество баллов на каждый вид труда и классифицировать виды труда по разрядам.

Их главный  аргумент состоит в том, что подобная система мешает гибкости предприятия, ведь "при балльной системе нельзя быстро переводить людей с одного рабочего места на другое". Они  считают, что все виды труда рабочих  узко регламентированы и для каждого  вида существует балльная оценка. Поэтому  перевод работников с одной операции на другую в зависимости от изменения  потребностей фирмы становится проблематичным.

Например, на заводах "Тойоты" и на все большем количестве других фирм есть только три категории труда: класс 1 включает в себя всех членов бригады основных производственных рабочих, класс 2 - всех членов бригады вспомогательных рабочих общего профиля, класс 3 - всех членов бригады по наладке, ремонту оборудования, изготовлению инструментов и приспособлений. В результате становится гораздо проще переводить рабочих с одного места на другое при изменении потребностей фирмы.

Анализ современных  форм оплаты труда показывает, что:

·  система оплаты не должна сдерживать работника при переводе с одного места на другое (так как ротация кадров важнее их стимулирования);

·  система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалификации;

·  система оплаты труда должна соответствовать той модели мотивации, которую принимает большая часть работников;

·  работники должны ощущать обратные связи: "собственный вклад - размер вознаграждения" и "результаты труда - размер вознаграждения"; эти обратные связи должны быть обязательно включены в общий мотивационный цикл.

Если вы стимулируете работников к самостоятельному труду, способствуете тому, чтобы они  думали самостоятельно, и оплачиваете  труд в зависимости от этого, то организация  будет более гибкой - способной  к быстрой структурной перестройке. Основной "минус" такой системы - сложность определения личного  вклада каждого работника в общее  дело. К тому же возможны проявления зависти других работников. Выходы из этого положения могут быть следующими:

·  необходимо внедрять системы: "глобальная цель (результат для работника)-ресурсы для работника-вознаграждение";

·  внедрение систем "тайных контрактов" (ни один из работников не знает заработка другого);

·  оплата по общим показателям работы фирмы.

4.6. Как завоевывается  преданность персонала?

Системы оплаты в широко известных мировых фирмах помогут нам увидеть современные  тенденции в оценке труда и  управлении вознаграждением.

Программы таких  фирм включают не только системы оплаты труда, но и системы приема на работу, аттестацию, ориентированную на карьеру, программы повышения квалификации работников, программы переквалификации, программы ротации и оценки кадров. В планах вознаграждения обычно отражается степень доверия фирм своим работникам и тот факт, что работники - это  партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответствующим образом.

Например, согласно опыту США оплата труда может  быть построена на четырех принципах: оклад, доверие, отсутствие разрядности, оплата, основанная на эффективности  труда.

Работникам  на таких предприятиях выплачивается  оклад, счетчиков времени на предприятии  нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, вы просто подходите к клавиатуре и печатаете, сколько часов вы проработали. Процесс построен на доверии  к подчиненным. Цель - в работниках должно "включиться" чувство ответственности  за общее дело.

Категорий работников на таких предприятиях немного. Практически  все работники сборочного производства называются "техниками-операторами", так же как и неквалифицированные  работники, например машинисты. В дополнение к этому существуют четыре категории  квалифицированных работников.

Еще одна важная черта - оплата, основанная на эффективности  труда.

При системе  вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между персоналом и  профсоюзом, около 20 % зарплаты каждого  работника были негарантированными.

Базовая зарплата каждого работника равнялась 80 % оплаты за проработанное время (базовая  ставка плюс индексация стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того договор предписывал  разработать систему материального  стимулирования, основанную на таких  факторах, как достижение определенной производительности труда, эффективность  индивидуального или коллективного  труда, поощрение за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками.

Таким образом, минимальная граница 20 % зарплаты каждого  работника никем не гарантировалась, и право на эти 20 % можно было отвоевать, только если производительность отдельного работника и всей компании достигнет  желаемой величины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях.

В целом в  подобных фирмах наблюдаются следующие  тенденции:

1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и обширным перечнем льгот.
2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была гарантированной.
3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали проработанное время, вместо того чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков.
4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время.
5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма считает их долгосрочным вложением капитала.

4.7. Перспективы оплаты  труда

Эволюция методов  управления вознаграждением на ведущих  фирмах дает нам возможность заглянуть  в будущее. И это будущее для  многих фирм уже наступило. Вот чего мы можем ожидать, по мнению некоторых  экспертов по оплате труда.

Работники получат  большую свободу: смогут удовлетворять  потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и  при этом больший акцент будет  делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с  выполненными обязанностями, изложенными  в должностной инструкции. Системы  измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться  на оплату с учетом улучшения результатов.