Рационализация структуры управления предприятием (по материалам ЗАО «Нижегородпромстройбанк»)

     По  мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

     Свои  преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях [5]:

     В организации известны общие цели и задачи.

     Работа  в организации может делиться на отдельные операции.

     Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.

     Выполнение  работы индивидом может достоверно измеряться.

     Денежное  вознаграждение мотивирует работника.

     Власть  руководителя признается как законная.

     Данные  условия очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода.

     Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией [10].

     Линейная  структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены  все функции, полномочия и ответственность  за управление конкретными производственными подразделениями (рисунок 1.4). 

     

     Рисунок 1.4 – Линейная организационная структура управления 

     Преимуществами  линейной структуры управления являются:

     эффективное использование центрального аппарата управления,

     повышенный  контроль, централизация и координация управленческих действий,

     персональная  ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

     В основе этой системы лежит один канал  коммуникации – канал между руководителем  и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом [21].

     Недостатки линейной структуры:

     повышение времени управленческих решений,

     малая инициатива на подчиненных уровнях  управления,

     задержка  роста квалификации менеджеров.

     Также необходимо отметить, что к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [7].

     Функциональная  структура базируется на подчиненности  по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения  оказывается несколько вышестоящих  руководителей. Но каждый из этих руководителей  имеет право воздействовать только по своей области деятельности (рисунок 1.5). 

     

      - линейные звенья

      - функциональные звенья

     Рисунок 1.5 – Функциональная организационная структура управления 

     При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения [7].

     Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений.

     Недостатки  данной структуры выражаются в трудностях координации подразделений, ограниченности возможности для развития менеджеров, узкой специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, прежде всего из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами [21].

     Функциональная структура, также как и линейная, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные их фрагменты широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса [13].

     Основу  линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации [16]. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1.6).

 

     

     Рисунок 1.6. Линейно-функциональная организационная  структура управления 

     Результаты  работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями выполнения целей и задач, в соответствии с которыми строится система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель [21]. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

     К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие моменты:

     Линейный  руководитель выполняет функции  координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

     Линейный  руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

     Уровень компетентности решений сохраняется  на том же уровне, что и при  функциональной структуре.

     Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте [16]. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента.

     Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.7). 

     

     Рисунок 1.7. Линейно-штабная организационная  структура управления

 

      Линейно-штабная структура —  это линейная структура, дополненная  специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти  подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа [4].

     К преимуществам линейно-штабной структуры  можно отнести следующие:

     Линейные  руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

     Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения  носят более продуманный характер.

     Однако  данный вид организационных структур имеет и ряд недостатков:

     У линейного руководителя сосредоточивается  слишком много властных полномочий.

     Отсутствие  четкой ответственности, поскольку  специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

     Следующей разновидностью иерархического типа организации  управления является дивизиональная структура (от англ, слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического  использования — к 60-70-м годам нашего столетия (рисунок 1.8). Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. 

     

     Рисунок 1.8. Дивизиональная организационная  структура управления 

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль  иерархии управления [15]. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде [16]. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

     Преимуществами  дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение  стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что они функционируют как небольшие самостоятельные предприятия [7].

     Недостатками  структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный  управленческий персонал, сложность  разделения накладных расходов, трудность  согласования интересов власти и  стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца [21]

     Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, перейдем к органическому типу структур управления. В сравнении данные типы представлены на рис. 1.9. 

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический  тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся  система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников