Разработка бизнес стратегии предприятия

Эволюция систем управления показана в таблице 1, составленной по данным И. Ансоффа. Из таблицы видно, что  сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

 

Таблица 1.  Сравнительные характеристики систем управления

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки. Оно произошло  от греческого strategos – «искусство полководца». Именно strategos помогла Александру Македонскому завоевать мир. Многие проблемы полководческого  искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Например, А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, чтостратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Я выделю определение Г. Кунца: «стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия разрабатывается на длительный период времени (не менее 1 года) и ориентирована  на выживание и развитие организации  в долгосрочной перспективе. Она  может быть определена как эффективная  деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Ансофф выделяет несколько особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий.  Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной  информации может быть поставлена  под сомнение обоснованность  первоначальной стратегии. Поэтому  необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременноепереформулирование стратегии.

Исходя из вышеприведенного, можно  сказать, что предприятие имеет стратегию развития, если его руководством были поставлены цели, которые требуется достичь в долгосрочной перспективе, выбраны способы их достижения, а также определены необходимые для этого ресурсы и источники их привлечения. При этом важно отметить, что стратегия в процессе реализации может корректироваться и видоизменяться. Следовательно, ее можно рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию.

Необходимость стратегии можно  обосновать тем, что, являясь основой  развития организации на многие годы вперед, она помогает уточнить возможные  пути действия и снижает риск принятия неправильного решения. По существу стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление – «это процесс принятия и осуществления  стратегических решений, центральным  звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует».

Стратегия является стержнем стратегического  менеджмента. Ее можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия – это “нить времени”, связывающая настоящее и будущее.

Можно добавить, что стратегический менеджмент – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие  находится в настоящее время? 
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 
• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры  должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. При этом, оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует двигаться.

Отвечая на третий вопрос, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Безусловно, этот вопрос связан с процессом реализации стратегии, в ходе которого может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему содержанию стратегический менеджмент уделяет внимание не столько  наличным ресурсам и процессам, сколько  возможностям наращивания стратегического  потенциала предприятия.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения – управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и  закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных  ресурсов и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

Следует добавить, что стратегические решения инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, принуждение и т. д.). К стратегическим решениям можно отнести: реконструкцию предприятия, выпуск новой продукции, изменение корпоративной культуры и т. п.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что  им присуща следующая характерная  особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов.

Я не стану разделять подобное утверждение. В прошлом менеджеры, безусловно, принимали решения, которые несли  серьезные последствия для предприятия, но они имели внутреннюю направленность. Стратегический менеджмент же основан  на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды и в некоторой степени даже влияющих на нее. И еще одно важное отличие состоит в том, что стратегические решения формируются при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно.

Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Г. Минцберг также придавал большое значение влиянию личных качеств руководителя на формирование стратегии развития предприятия. Стратегический менеджмент подразумевает демократизацию управления и, казалось бы, нивелирует влияние руководителя на развитие организации. И все же я считаю, что великие компании создавались и будут создаваться Личностями (с большой буквы «л»).

Безусловно, руководитель в современных  условиях просто обязан делегировать большую часть управленческих функций  своим подчиненным, распределив  их по всем уровням организации (от высшего звена до простых работников). Но эта система будет эффективной только при одном условии – самоорганизации, которая включает в себя корпоративную культуру. А это значит, что помимо прекрасных организаторских способностей, менеджер должен обладать и многими другими качествами. Ведь корпоративная культура (душа организации) строится на ценностях, которых придерживается именно руководитель.

Довольно часто в учебной  литературе по стратегическому менеджменту  можно встретить утверждение, что  эта система управления выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

 Считается, что планирование  предполагает выполнение таких  подфункций, как прогнозирование,  разработку стратегии и бюджетирование. За основу данной функции выдается  прогнозирование, которое базируется на фундаментальном анализе внешней и внутренней среды предприятия. Отдавая должное анализу как важному элементу эффективного управления, стоит заметить, что он не рисует четких картин будущего. Правда авторы подобных теорий на этом и не настаивают. Они наивно предлагают нам заглянуть, например, на десять лет вперед и предвидеть перемены и их существенность. Это скорее напоминает гадание на “кофейной гуще”, а не действенный элемент управления.

2. Организация выполнения стратегических планов. Под этим подразумевается формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий по реализации стратегических задач. Эта функция заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Все это актуально для крупных диверсифицированных корпораций.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов. Предполагает разработку системы стимулов, побуждающей к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности и выявлять ошибки и отклонения от принятой стратегии предприятия.

Я возьму на себя ответственность  и переформулирую эти теоретические  положения, опираясь на то, что стратегический менеджмент – это действенная система управления. Ведь цель моей работы – из всего множества взглядов и подходов выбрать ту основу, которая определяет стратегический менеджмент как систему управления XXI века.

Я считаю, что стратегическое управление можно выразить четырьмя функциями:

1. Стратегическое планирование. Оно включает в себя: анализ, видение, миссию, определение долгосрочных целей и разработку стратегии. При этом основа данной функции – творчество и интуиция.

2. Построение самоорганизации. Только самоорганизующаяся система способна эффективно реагировать на изменение внешнего окружения и при этом обладает всеми возможностями оказывать влияние на такие изменения. Безусловно, самоорганизация включает в себя и корпоративную культуру и систему мотивации.

3. Координация управленческих решений для достижения стратегических задач. Стратегический менеджмент – это симбиоз стратегических и операционных решений, объединенных единой целью и направленных на достижение предприятием конкурентного преимущества.

4. Контроль процесса выполнения стратегии. Непрерывный контроль выполнения стратегии необходим для определения темпов развития предприятия и выявления причин способствующих или, наоборот, противоборствующих достижению поставленных целей. Такой контроль включает в себя анализ факторов внешней среды, цель которого – обнаружение новых перспективных возможностей развития компании и угроз выбранной линии поведения. Все это может повлечь корректировку принятой стратегии. Данная функция играет роль обратной связи между стратегией предприятия и процессом ее реализации.