Разработка бизнес стратегии предприятия

Формулировка миссии должна отражать следующие аспекты:

• потребности, которые удовлетворяет предприятие; 
• характеристику ее товаров или услуг; 
• их преимущества по сравнению с такими же товарами или услугами конкурентов; 
• перспективы роста предприятия

Постановка целей и  разработка стратегии организации

Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. При постановке целей и разработке стратегии компании руководитель опирается на результаты, полученные при стратегическом анализе.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие  определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде.

 

Рисунок 2. Пирамида стратегий

Корпоративная стратегия – это общий план управления диверсифицированной компанией. Она охватывает все направления деятельности компании. По сути, определение корпоративной стратегии – это принятие решения по выбору общего направления развития организации. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании – определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом – создаст новую компанию или приобретет действующую.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочнения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности и так далее.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия. Родственная диверсификация – эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании. Amazon.com, например, начала торговлю компакт-дисками и проведение электронных аукционов, что позволили ей, во-первых, применить уже накопленный опыт в электронной торговле книгами, во-вторых, использовать имеющиеся средства доставки и исполнения заказов (что обеспечило снижение издержек на оба вида товаров – книги и компакт-диски), в-третьих, использовать известный брэнд Amazon.com, в-четвертых, создать базу для расширения бизнеса Amazon.com в другие родственные виды деятельности в будущем.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную  ответственность за формирование основ  корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих  от менеджмента среднего и низшего звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц.

Деловая стратегия – это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в каждой конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план бизнес-единиц детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Деловая стратегия содержит следующие элементы:

• Реакция на изменения в отрасли и экономики в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

• Разработка конкурентной стратегии  и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

• Накопление необходимых знаний и средств производства.

• Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

• Решение конкретных стратегических проблем компании.

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

• правильно выбрать метод конкуренции  – по издержкам, по качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

• противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

• обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Самые лучшие деловые стратегии  нацелены обычно на достижение очень  высокой или уникальной компетенции  в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых  жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой  конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции и в любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества.

За разработку бизнес-стратегии  подразделения отвечает его менеджер, даже если он перекладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных корпорациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

Функциональная стратегия – это план действий функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений. Маркетинговая стратегия, например, – это план управления маркетинговой деятельностью компании.

Компании нужны стратегии для  каждой основной функциональной единицы  или структуры. Функциональная стратегия  уже деловой стратегии и представляет бизнес план более подробно. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения не возьмет эту задачу на себя. Руководители функциональных единиц должны согласовывать свои стратегии друг с другом и с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных или даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Директору завода нужна стратегия  для достижения целей и решения  любых проблем завода, увязанная  с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру  по продажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рекламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

 

 

2.2 Анализ среды организации

Анализ среды  организации- процесс определения  важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать  влияние на деятельность фирмы и  получения ею эффективных результатов.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые  возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который  используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Среда организации  состоит из 3-х частей:

1. Внутренней среды организации;
2. Внешняя среда организации;

Существует  большое количество методов анализа  внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

2.21  SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения  (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)