Разработка бизнес стратегии предприятия

Стратегический менеджмент состоит из шести взаимосвязанных этапов:

• анализ рынка; 
• стратегическое видение; 
• формулирование миссии; 
• постановка целей и разработка стратегии; 
• реализация стратегии; 
• подведение итогов.

На рисунке 1 изображена последовательность стратегических действий, которые необходимо совершить руководителю при стратегическом управлении. Стрелки обозначают наличие  между ними как прямой, так и  обратной связи.

Далее я подробно остановлюсь на каждом из этапов стратегического менеджмента.

Рисунок 1.   Схема стратегического управления.

Стратегия Г. Минцберг:

1. Стратегия – план;

2. Стратегия – поведение;

3. Стратегия – позиция, распределение конкретных товаров на определенных рынках;

4. Стратегия – перспектива, основной способ действия организации, направленный на будущий период.

5. Стратегия – ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Стратегия – комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы в новых ситуациях к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления.

Стратегия –  генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритет проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения цели и включающая механизм изменения программы в случае изменения среды организации.

1.2 Виды стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. 

Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. 

Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.  

Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Роль стратегии  в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной. Стратегия  маркетинга определяет, как нужно  применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить  целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Часто фирма  выбирает стратегию из двух и более  возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив  открывает различные возможности  для марке-тологов. Например, ценовая  стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем  создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 

Поглощения; слияния; открытие филиала в стране или за рубежом; приобретение акций других компаний; налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями; вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров).

Из этих общих  стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий. Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 

Выбор стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться. 

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Фирма  может расширить сбыт имеющихся  товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. 

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная  фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению. 

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет  ряд успешных торговых марок и  пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или  модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой. 

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма  не стала чересчур зависимой от одной  ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.

 

Стратегия делится на следующие признаки:

1. По уровням  принятия решений выделяются:

1.1 Корпоративная  (портфельная);

1.2 Деловая;

1.3 Функциональная;

1.4 Операционная.

1.1) – это  стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг;

1.2) – деловая  (бизнес-стратегия) – стратегия  обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия воплощается в бизнес-плане.

1.3) функциональная  стратегия – стратегия, которая  разрабатывается функциональным  звеном предприятия на основе  корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является: распределение ресурсов функционального звена, поиск эффективного поведения в рамках общей стратегии;

1.4) операционная  стратегия – определяет как  управлять ключевыми организационными  звеньями: заводами, отделами продаж, складами, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение реклам).

2. По характеру  выделяются:

1) Наступательная

2) Оборонительная

3) Наступательно-оборонительная

3. Учет отдельных  элементов при разработке стратегии  (базовые, эталонные стратегии)

При определении  стратегии учитывают четыре подхода  к росту фирмы, изменение одного или нескольких элементов:

1. Продукт;

2. Рынок;

3. Отрасль;

4. Положение фирмы внутри отрасли;

5. Технология.

Каждый из этих элементов может находится в  одном из двух состояний:

1. Существующее  состояние;

2. Новое.

1. Стратегии концентрированного роста. К этой группе относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, технологии, положение…)

1.1 Стратегия  усиления позиций на рынке – используя эту стратегию фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции.

1.2 Стратегия  развития рынка – Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

1.3 Стратегия  развития продукта – Предполагает производство нового продукта, которые будет реализоваться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. К ним относятся такие стратегии, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. При применении этих стратегий происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

2.1 Стратегия  обратной вертикальной интеграции.

2.2 Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

3.1 Стратегия  центрированной диверсификации.

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации.

3.3 Стратегия  конгломеративной диверсификации.

4. Стратегия сокращения. Эта стратегия реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят спады и координальные изменения в экономике. К этой группе относятся:

4.1 Стратегия  ликвидации 

4.2 Стратегия  «Сбора урожая» 

4.3 Стратегия  сокращения  

Глава 2 Методологические аспекты разработки в стратегии

развития предприятия

2.1 Этапы разработки  стратегий

Выбор стратегии осуществляется в  несколько этапов. Прежде всего      выявляются конкурентные преимущества фирмы. Сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды, и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями конкурентов и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны, что помогает ей выделить те направления, на которых она может добиться успеха; оценивает возможности и угрозы рынка, что помогает определить факторы успеха на рынке. Сравнение потенциально успешных направлений и важных для успеха факторов дает фирме представление о собственных конкурентных преимуществах и делает возможным выработку стратегии.

Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей. Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля всех подразделений компании на всех уровнях. Результаты такого анализа помогают определить, использовала ли компания открывающиеся возможности, уступила ли позиции конкурентам. Опираясь на анализ портфеля и выделенные конкурентные преимущества, можно оптимизировать распределение ограниченных ресурсов компании между различными рынками и направлениями деятельности.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и  социальную роль в обществе она стремится  играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.