Разработка бизнес стратегии предприятия

Показатель  относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Темпы роста  рынка (ТРР) – определение этого  показателя основано на прогнозах продаж продукции отрасли и связана  с анализом жизненного цикла отрасли.

Обычно ТРР в 10% и более – высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста ВНП в натуральном показателе, либо средневзвешенного значения ТР различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

В основе матрицы  БКГ лежат 2 гипотезы:

1. Матрица основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и для него финансовые потоки максимальные.

2. Матрица основана на модели жизненного цикла товара, предполагает, что присутствие на растущем рынке означает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д.

Если темп роста  не велик, то товар не нуждается в  значительном финансировании.

Желательная последовательность развития продукта

«Проблема»  à   «Звезда»   à  «Дойная корова» à  «Собака»

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  включает 2-3 товара «Дойной коровы», 1-2 «Звезды», несколько «Проблем»  в качестве задела на будущее, небольшое  количество товаров «Собак».

Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели. Подробно метод рассмотрен в (12).

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди  которых: влияние покупателей, влияние  поставщиков; возможность появления  новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Кокретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.

 

 

Глава 3 Основные аспекты внедрения бизнес стратегии предприятия

3.1 Управление сопротивлениями изменениями внедрении при бизнес стратегий

Стратегические  изменения

Выполнение  стратегии направлено на решение   т р е х   з а д а ч.   Во- первых, это установление   п р и о р и т е т н о с т и   среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление   с о о т в е т с т в и я  между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это   в ы б о р   и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией   с т и л я   л и д е р с т в а   и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется   с т р а т е г и ч е с к и м   и з м е н е н и е м.

Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.  

Перестройки организации- предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. 

Радикальное преобразование организации- проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения- связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое  функционирование организации- происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические  изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все  стороны организации. Однако можно  выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Методы  и стили проведения изменений.

Проведение  стратегических изменений в организации  сложный процесс, так как всякое изменение встречается сопротивление и причины могут быть различными.

С целью успешного  проведения изменения необходимо выяснить причины сопротивления изменениям и выявить сторонников и противников  этого процесса.

 

Причины изменений
Причины	Результат	Реакция
1. Эгоистический  интерес;	Ожидание личных потерь, чего-то ценного	Политическое  поведение
2. Неправильное  понимание целей стратегии	Низкая степень  доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слух
3. Различная  оценка последствий осуществления  стратегии	Неадекватное  восприятие планов, возможность существования  других источников информации	Открытое несогласие
4. Низкая терпимость  к изменениям	Опасения людей, что они не обладают  необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

 

 

Существует  матрица «Изменения – сопротивления»

		Отношение к изменению
Проявление  отношения к изменению	Открытое	Принимается	Не принимается
		Сторонники	Противник
	Скрытое	Пассивный сторонник	Опасный элемент

 

 

 

Методы преодоления  сопротивления изменениям

Подход  или метод	Обычно  используется в ситуации	Преимущества	Недостатки
1. Информирование  и общение	При недостаточном  объеме информации или недостаточном  анализе	Если удалось  убедить людей, то они часто будут  помогать при осуществлении изменений	Подход может  требовать много времени, если вовлекается  большое количество людей
2. Участие и  вовлеченность	Инициаторы  изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений  и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые  принимают участие будут испытывать чувство ответственности за осуществлении  изменений	Может потребовать  много времени
3. Помощь и  поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни адаптации  к новым условиям	Ничто не срабатывает так хорошо при решении проблемы адаптации	Может быть дорогостоящим  и требовать большего количества времени, но тем не менее потерпеть  неудачу
4. Переговоры  и соглашения	Отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при  осуществлении изменений	Иногда является простым способом избежать сильного сопротивления	Может стать  слишком дорогим, если он ставит целью  добиться согласия только путем переговоров

 

3.2 Аудит разработки  и внедрения бизнес стратегии

Организация —  сложная система. Для того чтобы она жила и процветала, необходимо сочетание множества условий, слаженная работа всех ее частей. Чтобы этого добиться, существует управление, менеджмент. Но природа вещей такова, что независимо от качества управления все на свете имеет обыкновение жить своей жизнью, постепенно отклоняясь от намеченного плана. Поэтому, несмотря на текущий контроль, периодически требуется проводить аудит, то есть глубокий анализ каждой составляющей бизнеса.

В число наиболее важных составляющих входит стратегия, то есть план, реализуя который, компания достигает своих целей, выполняет свою миссию. Аудит позволяет понять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия, соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегии сотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае, если четкой стратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.

Аудит бизнес-стратегии  состоит из трех этапов. Первый этап — это оценка внешней среды. Второй этап - оценка самой организации. Третий — это интеграция первых двух этапов, то есть увязка возможностей организации с условиями внешней среды.

Первый  этап. Оценка внешней среды 

Шаг 1. Анализ внешней среды на макроуровне.

Оценка и  анализ внешней среды сначала  производится на макроуровне, то есть в общем плане. На данном этапе специально не стоит вдаваться в подробности деятельности отдельных фирм — участников рынка. Необходимо определить только наиболее значительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом.

Следует ответить на следующие вопросы:

какова долгосрочная жизнеспособность отрасли в целом?

какие тенденции  могут изменить текущее положение  дел?

кто является лидером  в отрасли? Какие действия предпринимают  лидеры? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?

• как наша компания может изменить положение дел на рынке?
• как могут выглядеть и действовать лидеры рынка через пять лет?
• каковы выгоды положения (и соответствующие затраты) победителя в отрасли?
• какова история развития отрасли, главные тенденции?

Шаг 2. Детальный анализ внешней среды.

При детальном  анализе внешней среды необходимо оценить конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.

Анализ  конкурентов 

Целью анализа  конкурентов является определение  их места на рынке, а также их планов.

Анализ конкурентов  следует проводить, отвечая на следующие вопросы:

1. Оценка бизнеса.  Какова стратегия конкурента? На  чем конкретно конкурент акцентирует  внимание? Каковы главные направления  его стратегии — качество, цена, время доставки или обслуживание? Что конкурент делает лучше, чем мы, что — хуже, а что — примерно наравне с нами? Кто является потребителем продукции конкурента? Кто его деловые партнеры? Что они получают от сотрудничества?