Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2012 в 11:59, курсовая работа
Целью курсового проекта является понимание того, что представляет собой разработка стратегии в реально существующем бизнесе. Из чего она складывается. Кратко покажем методы и способы анализа среды организации, стратегический анализ, а также влияние оказывающие на организацию, ее деятельность и сферу в которой она работает.
Конкретные задачи которые ставим перед собой в этом курсовом проекте является:
Определение стратегического управления и объективных предпосылок её развития.
Этапы разработки стратегий.
Управление, сопротивление, измерение и внедрение в бизнес- стратегии.
Введение 3
Глава 1 Роль разработки стратегий в современных условиях развитие экономики 5
1.1 Определение стратегического управления и объективных предпосылок её развития 5
1.2 Виды стратегии 15
Глава 2 Методологические аспекты разработки в стратегии развития предприятия 19
2.1 Этапы разработки стратегий 19
2.2 Анализ среды организации 24
2.3 Стратегический анализ 32
Глава 3 Основные аспекты внедрения бизнес стратегии предприятия 37
3.1 Управление сопротивлениями изменениями внедрении при бизнес стратегий 37
3.2 Аудит разработки и внедрения бизнес стратегии 40
Заключение 46
Список литературы 47
2. Оценка финансовой
стороны. Какова величина
3. Оценка организации.
Является ли конкурент лидером
рынка? Какова его степень
Анализ потребителей
При анализе потребителей требуется рассмотреть два вопроса:
– как наша компания влияет на потребителей?
– как потребители влияют на нашу компанию?
Потребитель только тогда обращается к нам, когда мы можем каким-то образом улучшить его положение.
1. Влияние потребителей
на компанию. Что компания получает
от работы с конкретным
2. Влияние компании на потребителей. Почему, по нашему мнению, потребитель покупает у нас? Если потребитель считает, что мы обладаем какими-то преимуществами перед конкурентами, то в чем они выражаются? Удовлетворяем ли мы потребителя лучше, чем наши конкуренты? Можем ли мы каким-то образом улучшить конкурентоспособность нашего потребителя? Знаем ли мы стратегию потребителя, его цели? Соответствуют ли предлагаемые нами услуги/продукты этим целям? Когда потребитель выбирает продукт, то какие параметры этого продукта являются для него решающими при принятии решения о покупке именно у нас?
Оценка других заинтересованных лиц
Заинтересованные лица — это группы людей, которые так или иначе заинтересованы в деятельности нашей компании, получают от этого какие-то выгоды. Прежде всего это поставщики, регулирующие органы, общественные группы, акционеры. Оценка заинтересованных лиц может быть более широкой и менее детальной, чем оценка потребителей и конкурентов, так как влияние их на деятельность компании более опосредованное.
Вопросы, на которые стоит ответить на данном этапе.
Чего заинтересованные лица хотят от компании? Что они в нас ценят? Какую роль в нашем бизнесе они играют? Чего они ожидают? Каковы основные препятствия, которые мешают компании достичь своих целей?
Шаг 3. Интеграция данных.
Теперь сводятся воедино все данные, полученные при анализе отрасли (см. табл. 1). Необходимо определить наиболее важные тенденции и оценить их влияние на конкурентоспособность нашей компании.
Второй этап. Оценка организации
После детальной оценки внешней среды необходимо оценить саму организацию. Оценка организации проводится в семь шагов:
прояснение стратегии;
измерение жизнеспособности и устойчивости фирмы;
определение бизнес-процессов;
идентификация способностей;
анализ оргструктуры и распределения ресурсов;
оценка корпоративной культуры;
интеграция элементов оценки организации.
Шаг 1. Прояснение стратегии.
На данном этапе необходимо:
определить бизнес, которым занимается компания;
описать текущую стратегию;
идентифицировать отличительные характеристики бизнеса фирмы;
определить, насколько стратегия фирмы понимается и поддерживается на всех уровнях.
Следует получить ответы на следующие вопросы: какие продукты предлагает компания, а какие — нет? Каких потребителей компания считает “нашими”, а каких — не считает? На какие рынки нацелена компания, и каких она избегает? Чем компания прекратила заниматься за последние пять лет и почему? Отражают ли цели организации то, что реально в ней происходит? Знакомы ли сотрудники с миссией, видением и основными целями компании? Знают ли они ее стратегию? Поддерживают ли ее на словах, на деле? Позиционирована ли компания на рынке? Каковы ее конкурентные преимущества? Конкурентоспособна ли она по всем направлениям деятельности?
Шаг 2. Измерение жизнеспособности и устойчивости.
Поскольку внешняя среда меняется, должна меняется и стратегия. Иначе говоря, стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы соответствовать требованиям времени. Жизнеспособность и устойчивость компании описываются такими показателями, как рыночная доля, количество успешно реализованных проектов, окупаемость инвестиций и пр.
На данном этапе
необходимо ответить на следующие вопросы:
достигает ли организация своих
целей? Есть ли такие области деятельности,
в которых был достигнут
Шаг 3. Определение бизнес-процессов.
Деятельность любой фирмы основана на процессах. Некоторые процессы влияют на конкурентоспособность напрямую, некоторые — косвенно, а некоторые вообще не влияют.
Сначала необходимо определить процессы, которые выполняются на фирме, а затем ранжировать их по следующим четырем группам.
Процессы, создающие конкурентное преимущество. Они создают определенные характеристики, которые позиционируют компанию на рынке, отличают ее от других.
Добавляющие ценность процессы. Они служат для поддержки предыдущих процессов.
Процессы, необходимые для деятельности. Они ничего не добавляют для конкурентного преимущества, однако по существующей технологии их нельзя избежать.
Лишние процессы. Понятно, что они не создают конкурентоспособности и не являются необходимыми по технологии. Они выполняются во многом в силу традиции и могут быть легко ликвидированы без всякого ущерба.
После определения процессов следует провести бенчмаркинг, то есть сравнить, как выполняются процессы в нашей фирме и в других фирмах, занимающихся сходной деятельностью.
Шаг 4. Определение способностей.
Возможности бизнеса основаны на способностях сотрудников. Эти способности должны соответствовать стратегии.
Необходимо оценить, какие способности должны иметь сотрудники, чтобы стратегия была успешно реализована. Управленческие это знания или технические?
Затем определяются
текущие способности
Исходя их этих двух оценок, разрабатывается и реализуется план развития способностей, который включает дополнительное обучение, ротацию в пределах организации, а также выполнение ответственной работы под наблюдением более опытного сотрудника (наставничество).
Шаг 5. Оргструктура и распределение ресурсов.
Оргструктура — не застывшее образование, она должна меняться в соответствии с изменением целей организации. На данном этапе оценивается, способствует ли существующаяоргструктура реализации стратегии, а также достаточно ли у нас ресурсов для реализации стратегии? Правильно ли распределяются эти ресурсы?
В соответствии с матрицей 7S МакКинси, каждую организацию можно представить как совокупность семи компонентов: способностей, совместных ценностей, стиля управления, структуры, сотрудников, систем управления, стратегии.
Для успешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой, чтобы служить достижению единой цели.
Шаг 6. Оценка культуры.
Традиционно корпоративная культура разделяется на три части. Это история компании, убеждения и допущения, на которых строится бизнес, стиль руководства. Существующая культура оказывает очень сильное влияние на формулирование и реализацию стратегии. Необходимо оценить это влияние. Негативно оно или позитивно? Что необходимо сделать, чтобы культура не тормозила стратегию.
Третий этап. Интеграция и внедрение
Предыдущие два этапа — оценка внешней среды и оценка организации - предназначены для того, чтобы дать возможность разобраться в том, каким бизнесом занимается компания, что требуется для достижения успеха в этом бизнесе, как спроектировать организацию, которая могла бы качественно удовлетворять потребителей. Собирая информацию о заинтересованных лицах, потребителях, конкурентах, команда аудита получает информацию о внешней и внутренней среде организации. Оценивая текущие операции и стратегические цели, аудиторы могут понять, куда направить ресурсы и каким образом согласовать деятельность различных частей фирмы, чтобы получить определенные преимущества.
Подведем итог
сказанному. Аудит нацелен на то,
чтобы сделать прогноз, какие
фундаментальные изменения
В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе, методика анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии.
Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.
Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой должен содержаться определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План стратегии работы и развития предприятия придает ему определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.
Список литературы