Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

     Специализация – это способность удовлетворять  особые потребности покупателей  и получать за это премиальную  цену, т.е.  цену в среднем более  высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения  такого типа конкурентных преимуществ  необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая  покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким  уровнем качества при  стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным  набором свойств, реально интересующих покупателя.

     При этом в любой данный момент времени  строится стратегия обеспечения  конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ  – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной  дешевизной товаров по сравнению  с аналогичными  изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных  и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.

     Имея  в виду такое толкование видов  конкурентных преимуществ выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие "диапазон конкуренции", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся.

     Рыночная  система хозяйствования требует  от предприятий постоянного повышения  уровня своей конкурентоспособности. Конкурентные преимущества организации  закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратеги.

      Основные типы стратегий обеспечения  конкурентоспособности представлены на рис. 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Стратегии обеспечения конкурентоспособности

     Есть  фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они изготавливают большой ассортимент  продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.

     Третий  тип фирм строит конкурентную стратегию  на менее рискованных и более  дешевых принципах – специализация  при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации  и стоит недешево.

     Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по дешевым ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.

     Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии  обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпуск одного-двух изделий, доступных  широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком – то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств).

     Если  не расширять ассортимент, а все  доходы направить на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

     Таким образом, конкурентные преимущества малых  и средних предприятий, на наш  взгляд, кроются в постоянном совершенствовании  бизнес-процесса при эффективном  использовании и распределении  ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить продукт/услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. В связи с этим, стратегию достижения конкурентоспособности для малых и средних предприятий мы предлагаем рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании (рис.2.).

     Рис. 2. Трехшаговая стратегия достижения конкурентоспособности

     Шаг 1: Тотальное управление качеством (TQM) - совершенствование при помощи цикла PDCA каждого этапа бизнес-процесса. - Охватывает всю деятельность организации.

     Шаг 2: Бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. - Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

     Шаг 3: Аутсорсинг - покупка процесса у  сторонней организации. - Применяется  в случаях, когда затраты на совершенствование  процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации. 
 

1.2 Основные составляющие конкурентной среды 

     Неотъемлемой  составляющей рыночной экономики является создание и развитие конкурентной среды - совокупность внешних относительно конкретного предприятия факторов, которые влияют на конкурентное взаимодействие предприятий соответствующей отрасли. В то же время конкурентная среда  является динамической за темпами, глубиной, масштабностью изменений на отдельных  конкретных рынках, элементом экономической  жизни.

     Конкурентная  среда — это результат и условия взаимодействия большого количества субъектов рынка, который определяет соответствующий уровень экономического соперничества и возможность влияния отдельных экономических агентов на рыночную в общих чертах ситуацию. Важным является то, что конкурентная среда образуется не только и не столько собственно субъектами рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, но в первую очередь - отношениями между ними.

     Модель  пяти сил конкуренции Портера (в  1980 г.) является наиболее распространенным, мощным инструментом для систематической диагностики основных конкурентных сил, которые влияют на рынок, оценки степени влияния каждой из них и определение характера конкурентной борьбы на данном рынке.

     Согласно  классической модели конкурентная среда формируется под воздействием таких конкурентных сил, как:

• соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли;
• конкуренция со стороны товаров, которые производятся фирмами других отраслей, и что является достойными заменителями (субститутами), а также конкурентоспособные по цене;
• угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• экономические возможности и торговые возможности поставщиков;
• экономические возможности и покупательные способности покупателей.

     Пять  факторов конкуренции отбивают тот  факт, что конкуренция в отрасли  не сводится лишь к игре между предприятиями, которые уже закрепились на рынке. Покупатели, поставщики, товары, - заменители и претенденты на вход к отрасли — это "конкуренты" предприятия на определенном рынке, которые играют разную роль в зависимости от обстоятельств.

     Охарактеризуем  детальнее составные модели. Среди всех конкурентных сил наибольшее влияние осуществляет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из конкурирующих фирм производителей разных версий одного и того же товара или услуги данной рыночной ниши, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке.

     Основными чертами такой межфирменной конкурентной борьбы является:

• борьба за более выгодную рыночную позицию (стремление каждого завоевать свою рыночную нишу потребителя);
• конкурентные стратегии, какие фирмы-соперники, могут сформировать и пути, какие они могут найти для реализации стратегий разные;
• новые конкурентные условия могут приниматься время от времени одним или многими соперникам; частота изменений зависит от рыночного успеха, а длительность конкурентных усилий - от стратегии фирм-соперников;
• межфирменное соперничество приносит одним фирмам успех, другим – поражение; стратегический успех может предоставить фирме возможность влиять и даже контролировать направление действий рыночных сил и конкурентных усилий; результатом акций и контракций является создание новых условий рыночного спроса и предложения, но сами они, контролируя рыночную ситуацию, могут быть подчинены конкретным рыночным событиям; стратегии фирм-конкурентов влияют на рынок, а рынок в свою очередь на выбор тех стратегий, которые могут быть применены с определенным ожидаемым успехом только в данных условиях конкретного рынка.

     Конкуренция со стороны товаров, которые производят фирмы других отраслей, которые являются заменителями и конкурентные с точки  зрения цены.

     При разработке стратегий предприятия  обязаны учитывать заменители, которые  выступают как сила, которая определяет ценовую политику предприятия, политику в области обновления продукции. Конкурентные силы, которые возникают  в следствие наличия заменителей товара, сталкивают продавцов за следующими причинами:

• цены и доступность товаров-заменителей создают ограничение для цен производителей, что в свою очередь ограничивает потенциальную величину прибыли (заменители не только ограничивают прибыли в обычные периоды, но и уменьшают неожиданные доходы, яки фирма получает в периоды процветание);
• несмотря на то, что производитель может выделить товар качеством, снизить цены за счет уменьшения расходов или иным способом дифференцировать свой товар от заменителя, он все же стоит перед риском уменьшения роста продажа и прибылей в результате соответствующих мероприятий, осуществляемых конкурентами; чем сильнее чувствительность продажа товара от цен заменителей, тем сильнее зависят фирмы от соперника;
• конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупке могут отдать им преимущество (такая угроза товаров-заменителей становится реальнее, чем больше: количество эффективных заменителей товара; объем производства товаров-заменителей; разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами-заменителями в интересах последних).

     Возможность появления новых конкурентов. Появление новых конкурентов приводит к перераспределению (уменьшение) долей рынка предприятий отрасли, которая тянет за собой заострение конкуренции и, как следствие — уменьшение цен и снижение рентабельности. Серьезность такой угрозы зависит от двух факторов: уровня "входного барьера" в отрасль (совокупность экономических, технических и организационных условий для создания нового производства) и реакции действующих предприятий на появление новых конкурентов.

     Барьеры, которые препятствуют вхождению  в отрасль:

• производственный эффект масштаба (минимальные расходы на производство конкретного товара достигаются при определенном (оптимальному) объеме его выпуска; если его не достигнуто, конкурент испытывает дополнительные расходы, которые снижают его конкурентоспособность);
• вкус потребителей (потребители обычно выбирают товары известных фирм, что для компаний, которые входят на рынок, требует дополнительных расходов на рекламу товара, продвижения, улучшения сервиса, новых гарантий, снижения цен, которое уменьшает прибыльность);
• значительная потребность в капитале (капитал нужен не только для организации деятельности, и для текущей работы (оплата труда работников, приобретения сырья, материалов, но др.); чем больший капитал необходимо, тем меньше желающих взяться за новое дело, освоить новый рынок);
• доступ к каналам распределения (в существующих организациях сложились каналы распределения, отношения с дилерами, потому новичок должен создавать все опять или предусмотреть лучшие условия для распространителей товара, который требует повышенных расходов);
• сложность доступа к производственному опыту и секретов производства (старые предприятия накопили опыт производства продукции, использует  «ноу-хау»; сравнительно с ними новичок попадает в невыгодные условия);
• преимущества уже действующих предприятий, которые обеспечивают им низшие расходы производства (преимущества расположения предприятия, доступ к наилучшим или более дешевым источникам ресурсов, связки, с научными организациями и тому подобное);
• государственная политика регуляции (государственные органы могут осложнить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования из охраны окружающей среды или любым другим образом);
• консерватизм существующей системы поставок. (новое предприятие должно оплатить определенную цену за переориентацией существующей системы поставок на себя, что на практике означает создание благоприятных условий поставок, что увеличивает себестоимость и цену конечной продукции);
• факторы, которые определяют высокий уровень себестоимости у предприятий, которые входят в отрасль и не связанные с масштабом производства (высокая защищенность современных технологий, которые используются в отрасли, патентами, лицензиями и другими исключительными правами; затруднен доступ к сырью, которое используется; занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических регионов; высокие профессиональные навыки и квалификация, которые необходимы для производства отраслевой продукции).