Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

     Экономические возможности и торговые способности  поставщиков. Поставщики влияют на конкурентную борьбу с помощью двух средств: цены и качества товаров, которые поставляются. Условия, за которых это влияние ощутимо увеличивает интенсивность конкуренции и сводится к следующим обстоятельствам:

• небольшое количество поставщиков, которое должно возможность определять политику поставок, выбирать наиболее выгодные позиции снабжения, отказать нежелательным клиентам;
• отрасль потребляет незначительную часть продукции, которую производят поставщики и потому изменение цен на данную продукцию не существенно влияет на себестоимость и цену конечных изделий, которые производятся в отрасли;
• продукция, которую поставляют, играет важную роль в конечном изделии, которое выпускается потребителем; это обстоятельство закрепляет зависимость потребителя от поставщика;
• отсутствие эффективных заменителей продукции, которая поставляется, уменьшает возможность выбора и уменьшает уровень требований за характерами изделий, которые поставляются;
• высокая степень дифференциации продукции является следствием высокого уровня специализации, которая осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции;
• низкий уровень вертикальной интеграции у потребителя, при котором он не в состоянии производить на своих мощностях продукцию, которую закупает и вследствие этого, высокая зависимость от внешних поставок.

     Экономические возможности и торговые способности  покупателей. Покупатели в свою очередь влияют на силу конкуренции отрасли. Конкуренция со стороны покупателей выражается в: давлению на цены с целью их снижения; требованиях высшего качества продукции; требованиях лучшего обслуживания. Потребители сталкивают интересы предприятий, которые конкурируют между собой, с помощью специальных средств влияния на рынок. Влияние каждой важной группы покупателей зависит от определенных характеристик рыночного положения этой группы и относительной важности объема закупок на рынке сравнительно с общим бизнесом.

     Сила  влияния разнообразных групп  потребителей на интенсивность конкуренции  является значительной при наличии  таких условий:

• потребители покупают большую часть продукции, которую изготовляет предприятие, и за счет этого влекут давление на него под угрозой уменьшения объема закупок;
• приобретенная продукция составляет значительную часть бюджета потребителя, который делает его чувствительнее к изменениям цен, качества и других коммерческих характеристик изделия;
• высокая степень стандартизации продукции обусловливает ситуацию, в которой есть большой выбор производителей аналогичного товара, а потому отсутствуют препятствия для переложения потребителя на другого производителя данного товара;
• продукция, которую покупают, не имеет существенного влияния на качество конечной продукции, которую производит потребитель. В этом случае потребитель более чувствителен к ценам и стремится не  допустить ее повышения;
• потребитель имеет разнообразную информацию о продукции, потому полная информация об объемах, ценах, типах, себестоимости продукции, что производятся, увеличивает возможный выбор и за счет этого способствует заострению конкуренции в отрасли;
• высокая степень организации потребителей, наличие союзов потребителей, специальной прессы, законов, о правах потребителей заостряет уровень интенсивности конкуренции в отрасли.

     Большинство этих источников покупательной власти касаются и потребителей, как и  покупателей товаров промышленного  назначения или коммерсантов; необходимо лишь учитывать отношения покупателя с продавцом. Например, потребители  могут чувствительнее реагировать  на цену, если они покупают недифференцированные товары, дорогие сравнительно с их доходами, или же тогда, когда качество товара не имеет для них особенного значения.

     Покупательная власть оптовых и розничных продавцов  определяется одинаковыми правилами, с одним существенным замечанием. Розничные торговцы при заключении соглашения могут получить значительное преимущество над производителями, если они способны влиять на покупательные  решения потребителей. Так же оптовики могут пользоваться преимуществом, если они способны влиять на покупательные решения розничных торговцев или других фирм, которым они сбывают товар. Выбор компанией группы своих покупателей следует рассматривать как определяющее стратегическое решение. Фирма может увеличить свою прибыльность и рыночную стойкость через поиск таких поставщиков и потребителей, которые «относительно слабые в проявлении своей силы».

     Таким образом, конкуренция предприятий  отрасли в сущности сводится к созданию благоприятных условий относительно пяти элементов конкурентной среды, которые определяют уровень конкуренции, формируют систему конкурентной среды предприятия. 
 

     1.3 Анализ деятельности конкурентов

     Необходимой предпосылкой разработки действенной  конкурентной стратегии предприятия, определения наиболее эффективных  направлений инвестирования, выступает проведение анализа отрасли.

     Отрасль - совокупность предприятий, которые выпускают однородную продукцию, используют однотипное сырье и материалы, характеризуются общностью производственно-хозяйственной деятельности (технологических процессов, составлю оборудование, близким составом и квалификацией кадров) и конкурируют за потребителей между собой.

     Цель  анализа отрасли - диагностировать  структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности  и существующие угрозы, обнаружить ключевые факторы успеха отрасли  и с учетом результатов оценки разрабатывать стратегию поведения  предприятия на рынке.

     В целом, порядок проведения анализа  отрасли можно возвести до семи последовательных этапов: определение профиля отрасли  и ее общая характеристика; оценка движущих сил развития отрасли; диагностирование основных сил конкуренции; оценка конкурентных позиций предприятий-соперников; анализ ближайших конкурентов; определение  ведущих (ключевых) факторов успеха в  отрасли, их оценка; оценка перспектив развития отрасли .

     Целью анализа конкурентов является определение  направлений деятельности и способов ведения конкурентной борьбы, однако это связано с определенными трудностями, поскольку отрасль может характеризоваться деятельностью десятков или сотен предприятий.

     Конкурент - товаропроизводитель, расширение или сохранение объемов деятельности которого, ведет к уменьшению рыночной судьбы другого товаропроизводителя - субъекта этого рынка или рынка взаимозаменяемого товара. Определение главных конкурентов позволяет более эффективно строить свою конкурентную стратегию и тактику, экономит время и деньги на проведение анализа конкурентов.

     Рассмотрим  подходы к анализу конкурентов. Для четкого анализа и получения высоких результатов принципиально важным является свободный выбор объективной базы анализа. Объектами анализа конкурентов могут выступать:

• будущие цели конкурентов;
1. текущая стратегия;
2. предположение;
3. возможности;
4. характер реакции конкурента;
• стратегическая ориентация организации и ее экономическая политика;
• уровень качества продукта;
• организация сбыта и реализации продукции; маркетинговые возможности;
• производственный потенциал, обеспеченность энергией и сырьем;
• финансовая ситуация; уровень научных исследований и разработок;
• географическая локализация системы производства и сбыта;
• уровень расходов на производство;
• качество подготовки руководителей и персонала;
• марка/имидж фирмы.

 
 
 
 

1.4 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации  

     Разработка  мероприятий предусматривает оценку рынка и выбор конкурентной стратегии. Таких стратегий несколько:

     Стратегия «лидирования на основе снижения расходов (цен)» базируется на оптимизации всех частей производственно-управленческой системы:

1. производственных мощностей;
2. уровня расходов на сырье,
3. материалы, энергоносители;
4. производительности труда, то есть сориентирована на высокий уровень показателей эффективности производства.

С другой стороны, эта стратегия может способствовать снижению других параметров конкурентоспособности: качества предоставляемых услуг, соответствующего уровня сервиса и тому подобное.

     Конкурентные  преимущества низких расходов особенно важны в случаях, когда:

1. на рынке преобладает ценовая конкуренция;
2. продукция имеет высокий уровень стандартизации;
3. расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующих фирм незначительны.

     Стратегия дифференциации предусматривает использование  элементов уникальности в производстве и сбыте продуктов, которые имеют  ценность для потребителей. Эта дополнительная ценность, которой не имеют продукты конкурирующих фирм, позволяет фирме-производителю  получать премию, которая представляет собой разницу между ценой, что  назначает производитель, и средней ценой в отрасли. Успех конкурентной стратегии дифференциации требует соответствия между потребностями в дифференциации, которые имеют потребители, и возможностями фирмы обеспечить эту дифференциацию.

     Стратегия дифференциации создает благоприятные  условия для взаимодействия со всеми  пятью элементами промежуточной  среды организации и, при условии  эффективной реализации, позволяет  получать высшие прибыли, чем стратегия контроля над расходами.

     Необходимым является рыночный анализ потенциала дифференциации по каждому продукту, что учитывает готовность покупателей  платить за дифференциацию, а также  позволяет определить наиболее перспективные  направления позиционирования

     Стратегия фокусировки – это более глубокая дифференциация продукции, выпускаемой  фирмой, или достижение более низких расходов в обслуживаемом сегменте. Иногда обе стороны этой стратегии  реализуются одновременно.

     Для конкретного предприятия стратегия  фокусировки представляет собой  комплекс решений относительно перечня  целевых сегментов, на которых будет  работать фирма, и способа позиционирования товара (услуги) предприятия в каждом из целевых сегментов. 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В литературе понятие «конкуренция»  часто рассматривается узко, оно  не охватывает все многообразие процесса, не включает главное - процесс управления конкурентными преимуществами.

     Наиболее  удачным можно считать определение, согласно которому конкуренция - это  процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретной территории для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Это определение практически универсально, оно приемлемо как рабочего, специалиста, так и для организации, отрасли, региона, страны.

     Можно с уверенностью сказать, что конкуренция  — движущая сила развития общества. Поэтому государство обязано создавать правовую и эффективную конкурентную среду для всех субъектов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть

2.1 Комплексный анализ  деятельности организации

    Вид деятельности: туризм

1. Организационная структура

Генеральный директор  

Главный бухгалтер

Начальник отдела приёма

Начальник отдела отправки

Менеджер  отдела отправки

Менеджер  отдела отправки

Менеджер  отдела приёма

Менеджер  отдела приёма

 
 
 
 
 
 

Штатное расписание

Таблица 1