Разработка подходов к формированию и работе с кадровым резервом

     Методы  обучения кадрового резерва .

     Выделяют  следующие методы обучения персонала:

     Обучение  на рабочем месте:

     - метод усложняющихся заданий;

     - смена рабочего места;

     - направленное приобретение опыта;

     - производственный инструктаж;

     - метод делегирования ответственности и др.

     Обучение  вне рабочего места:

     - лекции;

     - деловые игры;

     - разбор конкретных ситуаций;

     - конференции, семинары;

     - группы по обмену опытом;

     - кружки качества и др.

     Один  из действенных методов обучения — проведение деловых игр. Этот метод  имеет преимущества по сравнению  со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания, но и опыт, который  в условиях размеренной, рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме  того, с помощью деловых игр  сотрудники не только учатся тому, как  необходимо работать, но и развивают  умение общаться, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать  стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных  людей, но и группу работников (учить  их быть командой).[13] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ФОРМИРОВИНИИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.

     3.1 Задача оценки управленческого персонала организации.

     По  мере развития общества, науки, экономики  изменяются и инструменты работы профессионалов: одни получают заслуженный  статус классических подходов, другие развиваются и трансформируются, а некоторые просто забываются. То же самое происходит и с HR-инструментарием. Хотя, казалось бы, еще совсем недавно  само понятие «HR-практика» воспринималось как нечто инновационное и  своевременное, позволившее отделить широкий спектр задач управления персоналом от традиционной кадровой работы.

     С расширением форм собственности  произошло усложнение управленческой деятельности, расширение номенклатуры управленческих должностей и их качественное изменение. Анализ современного состояния  мировой практики управления показывает, что существует острая необходимость  в современных инновационных  управленческих моделях, которые позволят прогнозировать решения и действия руководителей всех уровней и  будут эффективными в условиях неопределенности быстро меняющегося мира. [14.с.230]

     С каждым годом расширяется также  спектр форм и методов работы с  персоналом: кроме традиционного  отбора кадров активно практикуются аттестация, оценка достижений, диагностика  деловых и личностных качеств, развитие и обучение персонала и пр. Инновационной  и чрезвычайно востребованной в  настоящее время формой работы с  персоналом является формирование резерва управленческих кадров с использованием различных методов оценки сотрудников компании, потенциально подходящих для внутриорганизационного резерва руководителей.

     Проблема  оценки управленческих кадров в настоящее  время находится на пике своей  актуальности. Интерес к ней особенно возрос в последние годы, с созданием различного рода групп резерва руководящих кадров как в бизнесе, так и в структурах государственного и муниципального управления.

     Оценка  руководителей-резервистов имеет  целевую установку на решение  одновременно целого спектра задач, таких как:

     -     уточнение состава кадрового резерва;

     -     планирование профессионального продвижения и прогнозирование карьерных перспектив управленцев;

     -   выявление потребности руководителей в обучении и повышении квалификации, создании системы внутриорганизационного обучения (в том числе стимулирование развития системы наставничества);

     -  уточнение требований к руководителям с учетом изменений внутренних условий и внешней среды организации;

     - разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы руководителей;

     -    подготовка решений для более эффективного использования того или иного руководителя на ключевых позициях в управлении с учетом его лидерских и профессиональных качеств. [15, c. 125-127]

     Основной  же целью оценки руководителей является развитие их потенциала при максимальном использовании личностных и профессиональных ресурсов для повышения эффективности  работы отдельных подразделений  и организации в целом.

     По  сути, оценка руководителя позволяет  ему самому яснее понять стоящие  перед ним задачи, узнать, насколько  эффективен его управленческий ресурс, и решить, в каком направлении  стоит двигаться дальше в своем  личностно - профессиональном развитии. Это позволяет влиять на дальнейшую деятельность руководителя, на его  желание добиться наилучших результатов  в профессии и помочь ему в  индивидуальном планировании и прогнозировании  карьеры. [16, c. 302] 

     3.2 Риски при оценке кадрового резерва.

     Идея  создания кадрового резерва на менеджерские должности заманчива. Во-первых, это возможность реализовать принцип «незаменимых людей нет»: в случае увольнения кого-то из ключевых сотрудников всегда есть готовая замена. Во-вторых, вы получаете не просто новую штатную единицу, а лояльного, знающего специфику работы в компании сотрудника. В-третьих, это хороший фактор удержания и мотивации перспективных специалистов за счет более понятной и ощутимой системы внутреннего продвижения. Плюс к этому у работодателя появляется шанс сэкономить на фонде оплаты труда, ведь внутренний кандидат на повышение может оказаться менее требовательным к зарплате. И, наконец, о деловых качествах резервиста вы осведомлены больше, чем о навыках человека со стороны, в связи с чем практика внутреннего продвижения может снизить вероятность ошибки подбора.

     Однако  не все так радужно. Огромное количество компаний, с энтузиазмом взявшихся  за проекты по формированию кадрового резерва, довольно быстро разочаровываются в этом начинании, столкнувшись с серьезными препятствиями. [17, c.165]

     Управленческий  саботаж. В проектах отбора и подготовки кадрового резерва, как правило, большую роль играют руководители подразделений всех уровней. Действительно, они располагают самыми обширными сведениями о сильных и слабых сторонах своих подчиненных и их профессиональной успешности. И именно линейные менеджеры должны обучать резервистов на рабочем месте, ставить им задачи более высокого уровня, быть наставниками, помогать осваивать управленческие умения и навыки, делегируя дополнительные полномочия. Менеджер может расценивать кадровый резерв в качестве угрозы для себя, подозревая, что не сегодня-завтра его место займет амбициозный и талантливый резервист, которого он сам же и подготовил.

     Естественно, такой настрой руководителей подразделений способен полностью сорвать программу подготовки кадрового резерва, ведь возможностей для скрытого или явного саботирования у менеджеров огромное количество. Например, можно протащить в программу неподходящих кандидатов, игнорировать или формально организовывать стажировки, не поручать сотруднику интересных проектов, где он мог бы проявить себя, не отпускать его на обучение «по производственным причинам». Иногда доходит до того, что руководители создают перспективным сотрудникам психологически невыносимые условия работы, вынуждая их уволиться.

       Чтобы обойти это препятствие, HR-департаменту совместно с топ-менеджментом компании стоит еще раз продумать, как выглядит новое начинание, с точки зрения линейных руководителей.

     Когда рак не рыба. Другую проблему, которая маячит на передовой кадрового резерва, можно оформить в виде вопроса: «Как найти способных сотрудников?» Есть два повода для беспокойства. Первый вызван все тем же сопротивлением руководителей, о котором мы говорили выше. В этом случае управленцы выдвигают в кадровый резерв максимально безопасных для себя кандидатов – работников прилежных и лояльных, но звезд с неба не хватающих. Естественно, при возникновении менеджерской позиции оказывается, что имеющиеся резервисты для повышения не годятся.  
         Второй аспект проблемы связан собственно с методами и процедурой оценки для выдвижения в кадровый резерв. Чаще всего отбор кандидатов целиком возлагают на руководителей подразделений. Роль топ-менеджмента и эйчара сводится к оценке перспективных работников и оформлению окончательного решения о включении или не включении их в программу. Как правило, этот этап проходит формально – практически все выдвинутые руководителем подразделения специалисты утверждаются, потому как ему там виднее.

     Тем не менее не стоит полагаться на субъективную оценку одного человека при отборе кандидатов. Известна масса ситуаций, когда из-за этого в кадровый резерв попадают посредственности, а действительно перспективный сотрудник не находит путей продвижения в компании. Например, успешный работник может быть просто неудобен руководителю, поскольку является неформальным лидером.

     Именно  в этот момент встает вопрос, существует ли в организации адекватная система регулярной оценки персонала. Если она есть, то полученные результаты позволяют расширить круг потенциальных выдвиженцев и принять более взвешенное решение. Кроме того, вышестоящий руководитель соответствующего подразделения, как правило, принимает участие в оценочных процедурах. Следовательно, он может иметь собственное представление обо всех сотрудниках через один уровень организационной иерархии от него. Характеристика от непосредственного начальника позволяет дополнить представление о кандидатах и сделать более взвешенный выбор. [18, c. 239-242]

       В ряде случаев может складываться впечатление, что среди нынешних работников нет людей, способных занять более ответственную должность. Иногда это всего лишь последствия посредственного управления.

     Третейский  суд. Обычно после выделения группы кадрового резерва динамика проекта резко падает. Резервисты отправляются на пару тренингов или семинаров по менеджменту, и ожидается, что после этого они должны быть готовы к карьерному продвижению. Возникает ощущение, что ну вот, теперь в случае чего у нас есть резерв. Реальное же состояние дел может разочаровывать. За пару тренингов даже мастера бизнес-обучения не в состоянии сделать чудо. Более того, продолжительный курса обучения не превратит рядового сотрудника в управленца, хотя даст ему необходимый базис знаний и умений. Резервисту в первую очередь потребуется применить полученные навыки в реальной менеджерской работе.

     Обеспечить  такую практику – важнейшая задача непосредственного руководителя. Перспективному сотруднику нужно ставить задачи более высокого порядка, чем те, которые  он должен выполнять по должности, ему  надо делегировать некоторые управленческие функции и отдельные небольшие проекты. Ход дел по практической подготовке следует документировать. В этом процессе обязательно участие третьей стороны, лучше всего HR-менеджера и вышестоящего руководителя.

     Фора  для своих. Итак, допустим, удалось создать и подготовить группу кадрового резерва из действительно подходящих для этого сотрудников. А через какое-то время они вдруг начинают уходить из компании… Дело в том, что кадровый резерв – это скоропортящийся продукт. Если растущий потенциал резервистов не используется, в будущем они уйдут приносить пользу другой компании. Ценный сотрудник, несомненно, найдет на рынке труда более подходящее применение для своей возросшей квалификации, а работодатель потеряет значительные ресурсы, потраченные на его развитие.  
          Срок годности кадрового резерва – в среднем от года до трех лет. Зависит он от того, насколько четко работник оценивает свое дальнейшее продвижение. Чем выше перспектива роста, тем больше у компании времени. Если же резервист видит, что на менеджерские позиции продвигаются не внутренние кандидаты, а нанимаются люди со стороны, то вероятность его ухода увеличивается на порядок.

     Источник  этой проблемы возникает еще на этапе  планирования программы подготовки кадрового резерва. Во-первых, при относительно стабильном составе менеджеров и отсутствии планов расширения бизнеса подготовку кадрового резерва вряд ли стоит считать первоочередной задачей. В этом случае иногда достаточно подстраховать ключевые управленческие позиции, например, введя должности заместителей.