Разработка подходов к формированию и работе с кадровым резервом

     Во-вторых, при планировании программы нужно заранее предусмотреть, каким образом будет обеспечиваться продвижение резервистов. К примеру, сначала по каждой менеджерской вакансии может проводиться конкурс. И внутренним кандидатам при отборе следует давать определенную фору, поскольку по формальным критериям (стаж управленческой работы, образование, достижения) они могут уступать внешним соискателям.

     Есть  еще один вариант развития событий. В процессе подготовки может выясниться, что резервист по личным или деловым  качествам все-таки не подходит для  управленческой позиции. Складывается довольно щекотливая ситуация. Ведь если сообщить об этом самому сотруднику, который  на своей нынешней позиции вполне успешно трудится, это способно его  сильно демотивировать и привести к уходу из компании. А если продолжать делать вид, что все нормально, то через какое-то время у специалиста возникнет резонный вопрос, почему же продвижение получают другие, а не он.

       В этом случае решение проблемы предусматривает две линии поведения руководства: либо через какое-то время расстаться, в общем-то, с успешным сотрудником, либо спланировать для него приемлемую перспективу развития в компании. Так, менеджер по закупкам может быть выдвинут на позицию координатора маркетинговых программ, бухгалтер – перейти на должность ведущего специалиста в планово-экономический отдел. [19, c.306] 

     3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию  работы с кадровым резервом.

     Задачей кадровой службы любой фирмы является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности фирмы. Очевидно, что это потребует  немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит  усилий.

     Кадровая  политика должна быть направлена на формирование такой 
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не 
только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения 
действующего законодательства, нормативных актов и правительственных 
решений. Общей целью кадровой политики должно являться формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

     Необходимо  совершенствование кадровой политики из пассивной в активную. При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией.

     В зависимости от закрытого типа кадровой политики рекомендуется проводить  программы адаптации сотрудников, культивирование философии фирмы, разработку нетрадиционных способов найма.

     Работа  с кандидатами, включенными в  состав резерва, должна проводиться     по     индивидуальному     плану     развития,     в     котором предусматриваются  конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических  и управленческих знаний, глубокому  усвоению характера работ, выработке  умения и навыков руководства  на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности. [20, с. 123-15]

           Реализация кадровой политики, направленной на повышение  конкурентоспособности компании, носит  целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

• обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;
• обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

     Операция  по работе с персоналом, работа с  кадровым резервом является комплексной. Каждый руководитель подразделения  в начале года должен определять потребность  в кадрах и рекомендовать людей  на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа  обучения кадрового резерва также  должна составляться вместе с руководителями подразделений.

     Низкие  возможности повышения квалификации работающих на предприятии вызваны  отсутствием структуры подготовки кадров (бюро или отдела).

     Общеизвестно, что полученные в институтах и  техникумах знания полностью стареют  в течении десяти лет, если их периодически( раз в 3-4 года) не обновлять. Поэтому необходимо создать структуру подготовки кадров и программу подготовки кадров, которая включала бы в себя как переподготовку ИТР на специализированных курсах и семинарах, так и создания курсов обучения и повышения квалификации на предприятии.

     Перестроить систему обучения новых рабочих  в цехах, где они искусственно отделяются от опытных работников. Так в четвертом цехе, на радио  монтажном участке работают только «старые» монтажницы, а на участке  узлов новые работницы, что не способствует передаче опыта и навыков. 

     Система формирования кадрового резерва  является отличным мотивирующим фактором для сотрудников компании. Наличие  системы резерва - важное конкурентное преимущество компании. Опыт показывает, что сотрудники таких компаний редко  принимают предложения о смене  места работы.

     Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в  том случае, если создание резерва  является составной частью целостной  системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников. [21, c. 302]

     Для проведения планомерной систематической  работы с резервом кадров необходимо создать постоянно действующую  комиссию по работе с резервом. Она  должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма  в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

• обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
• формирование резерва кадров для выдвижения;
• анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
• подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
• работа с руководителями структурных подразделений.

     Работа  по формированию кадрового резерва  не может вестись урывками. Процесс  должен быть прописан поэтапно и включать в себя восемь этапов:

- процесс планирования кадрового резерва;

- определение требований к руководителям;

- подбор кандидатов в резерв;

- подготовка планов развития резерва;

- реализация этого плана;

- подведение итогов обучения и стажировок, отработка навыков;

- назначение на должность;

- оценка эффективности подготовленного резерва руководителей.

     Рекомендуется составить Перечень должностей, подлежащих резервированию, и в котором определяется конкретное количество резервистов  для каждой должности. Оба эти  локальных нормативных акта готовятся  службой управления персоналом и  утверждаются руководителем организации.

     Следует разработать и утвердить формы  отчетности, установить периодичность  сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление  и обобщение. В этом же блоке работ  разрабатывается форма списка кадрового  резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о  продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

     Также рекомендуется сформировать общую  систему корпоративного обучения и  развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Поддержание высокого интеллектуального уровня работающих невозможно без информационного обеспечения. Для этого необходимо, чтобы ИТР отделов и цехов знакомились со специальными теоретическими изданиями.

     Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные  программы, но и мероприятия, направленные на:

• развитие у резервистов необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
•   укрепление положительного имиджа «резервистов»;
• придание резервистам определенного статуса повышающего их престижность в компании.

     Нельзя  не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе  подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

     Оплата  сотруднику второго высшего образования  является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

     Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь  службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для  усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой  обмен может быть эффективен в  торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся резервисты могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа резервистов, как знающих и прогрессивных специалистов.

     Необходимо  развивать способность администрации  рассмотреть сотрудника, не дать ему  почувствовать, что он стал более  образованным, более опытным, способным  решать более сложные задачи, а  компания не в состоянии применить все это, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%.

     Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое  сочетание фраз о больших перспективах.

     На  этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые  складываются у резервируемого работника с резервистом. Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1. резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;
2. резервисту нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в надежные руки подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом. [22, c. 96-100]