Разработка проекта "положения о поиске, подборе, отборе и найме персонала в организации" на материале деятельности ООО "Рэкс Трэвел"

     Из  таблицы 5 видно, что стабильными  являются подразделения «Администрация»  и «Туристическое агентство», так  как сотрудники работают с момента  основания организации, по подразделению  «Столовая» за 2009-2010 сменилось 7 сотрудников (4 повара и 3 кухонных работника). Таким образом, можно сказать, что средняя продолжительность работы в организации по позициям повар и кухонный работник составляет около 2-3 мес.

     В нашем исследовании мы рассмотрим систему  поиска, подбора и найма персонала в подразделении «Столовая». 

     2.3. Система управления поиском, подбором, отбором и наймом персонала 

     Исполнительным  директором в плане подбора, отбора, найма персонала фактически ведутся  направления:

1. Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Исполнительный директор размещает заявки на подбор на специализированные сайты, использует личные знакомства проводит собеседования с соискателями.
2. Создание системы мотивации труда. В компании существует система поощрения лучших работников. Она включает в себя: премии, подарки. Проведение спортивно-оздоровительных мероприятий для работников.
3. Исполнительный директор ведет работу по применению практической психологии в регуляции взаимоотношений сотрудников, организует работу с увольняющимися работниками.
4. Обучение кадров - организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации на предприятии не ведется.
5. Контроль за оформлением кадровых документов. Установленную отчетность по кадровым вопросам ведет бухгалтер.
6. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.
7. Развитие и поддержание корпоративной культуры - дни рождения, планируемые праздники и другие мероприятия.

Аналитический комментарий к  интервью (приложение1).

     Система обеспечения организации состоит  из следующих шагов: поиск, подбор, отбор и найм персонала.

     Вся работа с работниками распределена между исполнительным директором и  бухгалтером. Такие процессы как  поиск, подбор, отбор, адаптация и  обучение персонала возложены на исполнительного директора, а процесс  документального оформления персонала возложен на бухгалтера.

   Особенностью  исследуемой организации является то, что решение кадровых вопросов, касающихся приема (увольнения) работников разделены между генеральным  директором и исполнительным директором. Так, по подразделению «Столовая» решения о принятии на работу персонала (либо увольнении) принадлежит исполнительному директору, а по подразделению «Турагентство» кандидатура обязательно согласуется с генеральным директором и решение о приеме кандидата принимает генеральный директор. Таким образом, можно отметить, что генеральный директор знает, кто работает в подразделении «Турагентство», а о том, что в подразделении «Столовая» появились новые работники, он узнает только тогда когда подписывает кадровые документы, так как ответственность за это подразделение в полном объеме возложена на исполнительного директора. Хотя данный подход успешно реализуется в организации, у него есть недостаток, а именно: в случае возникновения трудового спора ответственность ложится на генерального директора.

     В обоих подразделениях право подписи  на всех кадровых документах осуществляет генеральный директор.

     Опишем  основные процессы работы с персоналом.

     Для поиска персонала используются такие  источники как интернет и личные знакомства исполнительного директора.

     Исполнительным  директором формируется список требований к кандидату который включает в себя формальные требования.

     В качестве метода подбора используется собеседование, анализ прошлого опыта  работы. Четко разработанной формы собеседования нет, оно проводится ситуативно. На работу принимается первый кто обратился по вопросу трудоустройства.

     Оформление  на работу осуществляется в соответствии с требованиями ТК РФ. С работником оформляются документы:

• Личная карточка Т-2;
• Трудовой договор;
• Договор о полной материальной ответственности;
• Приказ о прием на работу.

Далее работник ознакамливается с Правилами  внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, документами  необходимыми для работы (меню, технологические  карты, книга фирменных рецептов), со своим рабочим местом, с коллегами по работе. Продолжительность стажировки составляет 5 дней, после чего работник приступает к самостоятельной работе. Адаптационная беседа проводится только по итогам первого рабочего дня.

      Из  интервью также видно, что средняя продолжительность работы в организации составляет 2-3 мес. 

3. Определение проблемы в системе управления поиском, подбором и наймом персонала 

     Необходимо  отметить, что в организации существует высокая текучесть кадров и трудности в получении нужных работников в подразделении «столовая».

Возможные причины:

• Неконкурентоспособные ставки оплаты. По мнению исполнительного директора на предприятии оплата труда немного ниже, чем в среднем по г. Кемерово.
• Проблемы с проездом до места работы. Удаленность работы от центра города.
• Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта.
• Неправильный выбор источников поступления кандидатов.
• Недостаточно продуманные процедуры отбора персонала.

В таблице 6 представлены заинтересованные стороны

Таблица 6 – выбор стейкхолдеров

      Мною приведены в приложении интервью с исполнительным директором, выходное интервью с поварами, отзывы покупателей.

     По  результатам анализа интервью с исполнительным директором можно сделать вывод о том, что изначально для поиска формулируется заявка, в которой описаны только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, он пропускает на следующий этап кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами. Для поиска персонала используется только два источника для поиска – специализированный интернет-сайт и личные знакомства, что заметно снижает количество и качество обращающихся кандидатов; отсутствие четко сформулированных критериев определения пригодности работника приводит к формализации подбора персонала («В среднем обращаются 2-3 человека. Я озвучиваю условия работы, размер оплаты труда и принимаю первого кто соглашается». «Это связано с тем, что эта вакансия в организации срочная»). Отбор осуществляется, основываясь на должностной инструкции. На предприятии сложился субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, исполнительный директор ориентируется на свое представление о будущем работнике. Возможна, этим и объясняется текучесть кадров, особенно работников столовой. Кроме того необходимо отметить, что информации о кандидате собирается минимум, она становится известной в полном объеме на этапе оформления трудовых отношений.

Таким образом, можно эти проблемы можно объединить в понятие «СТИХИЙНЫЙ ПОДБОР» - который заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам организации, что затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, чёткий курс развития внутри своей отрасли.

     Анализ  интервью с работниками (приложения 2-3) позволил выявить следующие недостатки:

Небольшая заработная плата; удаленность от дома; отсутствие возможностей для проявления инициативы и организаторских способностей. Это позволяет предположить, что с одной стороны,   работники рассматривают работу как временную, так как эти условия оговариваются работодателем уже на этапе собеседования, но другой стороны, они могли возникнуть из-за отсутствия четких критериев предъявляемых к кандидатам.

     По  результатам анализа отзывов клиентов (приложение 4) выявлены следующие недостатки:

Низкое  качество блюд; среднее качество обслуживания клиентов; нестабильность качества блюд. Частая смена персонала снижает качество готовых изделий, приводит к тому что «сегодня вкусно», а завтра « не вкусно пришел новый повар…. », в свою очередь непостоянство качества готовых изделий не способствует формированию долгосрочных отношений с клиентами.

     В таблице 7 представлены проблемы озвученные входе сбора исследовательского материала.

Таблица 7 – Содержание проблем

 

      Признаки, которые обусловливают необходимость разработки положения о подборе и найме персонала:

- недостаточное количество источников  для привлечения персонала;   

- отсутствие  четких требований, предъявляемых  к кандидатам;

- отсутствие  четких критериев отбора;

- недостаточно  информации о кандидате;

- нестабильность  качества блюд.

   Все выше перечисленные признаки, носят  симптоматический характер, но при  этом снижается эффективность системы подбора, отбора и найма персонала, так как это приводит: к увеличению затрат времени на поиск и подбор персонала; к снижению качества побора персонала; и как следствие нестабильность персонала не может гарантировать стабильное качество готовых блюд, что также усложняет получение прогнозируемой прибыли и планирование развития организации. Если на этапе подбора персонала, на самом главном этапе существуют подобные проблемы, то они только снижают эффективность организации в целом. 
 

4. Концептуализация, обоснование  подходов и средств  решения сформулированной  проблемы

Исполнительному директору рекомендуется прежде всего обратить внимание на следующие общие моменты:

1. Заработная плата. Исполнительному директору рекомендуется пересмотреть ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.

2. Характер работы. Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/ рабочем месте.

3. Сложности с проездом до места работы. Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.

I. Предложения по совершенствованию системы отбора персонала:

1. Исполнительному директору рекомендуется указать подробные требования по каждой вакансии, разработав портрет идеального работника.

2. При недостатке  кандидатов расширить количество источников для поиска персонала: внутренний ресурс (ротации и продвижения) реклама в СМИ (в платных и бесплатных), сотрудничество учебными заведениями, формирование базы данных по обратившимся кандидатам, телевизионная реклама (бегущая строка),  использование услуг Центра занятости населения, агентств по трудоустройству, оказывающих услуги поиска персонала для работодателя бесплатно, расклейка объявлений в местах скопления населения.