Разработка путей совершенствования системы мотивации персонала на предприятии ООО «Копилка»

justify">    Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

    Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50%-ная вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной, для стимулирования работника.

    Вроде бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:

    1. особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);

    2. премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;

    3. выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;

    4. незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может стимулировать работника.

    Описанные выше недостатки системы мотивации труда присущи и ООО «Копилка». Так, в частности, при определении размера премии, предусмотренной Положением о премировании за соблюдение исполнительской дисциплины, которое действует на предприятии, многие руководители подходят к этому формально. Для того чтобы их сотрудники получали премию, они регулярно переносят сроки исполнения невыполненных мероприятий или поручений. Это расслабляет исполнителей и нейтрализует цель, заложенную Положением о премировании.

    При невыполнении задания по премияобразующим показателям, в частности, несоблюдение ритмичности производства или же невыполнение задания по номенклатуре, начальники отделов любыми способами добиваются их корректировки под фактическое выполнение, ссылаясь на, разного рода, объективные трудности, при этом, преследуя цель «выбить» премию у руководства предприятия. Такие действия руководителей и заместителя Генерального директора ни коим образом не способствуют улучшению организации производства и стимулирующее влияние премии нулевое, т.к. работники уже не стремятся выполнить задание, надеясь на то, что в конце отчетного периода задание будет скорректировано под фактическое выполнение.

    Таким образом, при наличии на предприятии действенных, с первого взгляда, Положений о премировании, призванных стимулировать работников к более качественному и производительному труду результата не дает. Причина одна – формальный подход к фиксации результатов, определяющих право на получение премии, и ее размер. 

2.3 Удовлетворенность мотивацией специалистов  торгового зала 

Руководство организации может разработать  прекрасные планы и стратегии, найти  оптимальные структуры и создать  эффективные системы передачи и  обработки информации, установить в  организации самое современное  оборудование и использовать самые  современные технологии.[9, стр.16] Однако все это будет сведено на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей.

     Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности можно попытаться разработать эффективную систему  форм и методов управления человеком. Очень важным этапом в исследовании мотивации является анализ удовлетворенности  специалистами характеристиками предприятия.

     В ООО «Копилка» применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность.

     Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни: руководство, начальники отделов;

• заместители начальников отделов;
• сотрудники отделов;
• вспомогательный персонал.

     Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

     Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется как некоторый процент от ее максимально возможного размера. Размер общей прибыли, полученной организацией, практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена, но не из-за каких-либо недочетов в деятельности данного работника, то он не может быть лишен премии.

     Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за, разного рода, нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны и т.д.

     Администрация фирмы не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

     Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

     Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре ООО «Копилка» необходимо произвести некоторые изменения.

     Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

     Таким образом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний. На них будут подводиться итоги работы предприятия, и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце месяца.

     Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Разработка рекомендаций  по совершенствованию  системы мотивации 

3.1 Пути повышения производительности  труда на основе формирования  эффективной системы мотивации 

     Для повышения эффективности производственной деятельности необходимо создание специальной службы, занимающейся проблемами мотивации. Предлагаемая структура управления ООО «Копилка», с учетом формирования системы мотивации персонала представлена в рис. 5 

 

Рис. 5. Модель функционирования системы мотивации и стимулирования труда 

     В целях обеспечения эффективной работы предприятия необходимо создание прочных связей между службой по управлению персоналом и руководителями всех остальных подразделений предприятия. Служба по управлению персоналом осуществляет надзор за работой линейных подразделений, доводит до их сведения нормативную документацию и необходимую информацию (распоряжения, приказы, должностные инструкции и пр.), получает от руководителей подразделений отчеты, различного рода статистическую информацию, осуществляет анализ полученных данных и предлагает мероприятия по устранению недостатков.

     По  своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как  это было раньше, только оформлять  приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию[6, стр.34]. Поэтому целью службы по управлению персоналом является создание на предприятии обстановки конструктивного сотрудничества, при которой каждый работник заинтересован максимально полно раскрыть свой трудовой потенциал. Служба по управлению персоналом должна заниматься следующими взаимосвязанными видами деятельности[5, стр. 64]:

• отбор, адаптация и оценка (аттестация) персонала,
• организация труда, определение оптимальной численности персонала, разработка должностных обязанностей,
• обеспечение оптимальных условий труда, в том числе и благоприятного психологического климата,
• управление производительностью труда,
• проектирование систем оплаты труда,
• планирование карьеры работников предприятия, их профессионального и административного роста,
• разработка и оценка систем мотивации и стимулирования труда,
• разработка и осуществление социальной программы предприятия,
• профилактика и ликвидация конфликтов.

     В состав службы по управлению персоналом должны входить отдел кадров, отдел организации и охраны труда, отдел заработной платы, отдел обучения и подготовки кадров и отдел социальных вопросов. Рассмотрим подробнее работу отделов, входящих в службу по управлению персоналом. Отдел кадров осуществляет набор работников в соответствии со штатным расписанием (через биржу труда, по объявлениям или рекламе). Перед приемом на работу претенденты проходят собеседование с начальником отдела кадров, куда они собираются поступить работать, помимо найма отдел кадров проводит анализ кадровой ситуации на предприятии.

     Отдел подготовки и обучения занимается вновь принятыми на работу рабочими, обучение может осуществляться в индивидуальной и курсовой форме. Этот же отдел занимается последующей адаптацией сотрудников, дальнейшей переподготовкой работников (без отрыва от производства), аттестацией и оценкой персонала. Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает системы оплаты труда и стимулирования, штатное расписание, нормативы по оплате труда для каждого подразделения в отдельности, занимается совершенствованием систем управления и организационных структур, подготовкой коллективных договоров, должностных инструкций и пр.

     Отдел охраны труда разрабатывает программы по соблюдению техники безопасности и нормальных условий труда, осуществляет контроль за соблюдением всех правил и норм, следит за своевременным прохождением работниками медицинских осмотра. Отдел по социальным вопросам должен тесно сотрудничать с профкомом, заниматься разработкой социальной программы предприятия, трудовыми спорами и конфликтами, возникающими в процессе производства, разрабатывать систему нематериального стимулирования персонала. В штат отдела в обязательном порядке должен входить психолог.