Разработка рекомендации по организации социального партнерства на предприятиях

     Руководство Дальхимпром внимательно относится  к социальной сфере. Работникам предприятия  предоставляется путевки для  лечения в санатории, выдаются путевки  для детей сотрудников в летние лагеря отдыха. В 2000 г. руководство предприятия  выделило деньги для обеспечения  сотрудникам бесплатного лечения  и протезирования зубов.

     На  предприятии выплачиваются разного  рода материальные вознаграждения (к  праздникам, на юбилейный день рождения работника, при выходе на пенсию). Сотрудники, которые отработали на предприятии 15, 25 и 35 лет получают премию.

     Каждое  подразделение завода имеет свою комнату отдыха, где в обеденный  перерыв можно отдохнуть и  перекусить. На территории предприятия  для всех желающих открыта столовая, где обедают не только сотрудники завода, но и работники соседних предприятий.

     На  сегодняшний день текучесть персонала  в целом по предприятию небольшая, это связано с тем, что большинство  сотрудников Дальхимпрома - это люди среднего и старшего возраста, давно  связавшие свою жизнь с заводом. Исключением из этого является отдел  сбыта, где трудятся в основном работники, недавно пришедшие на завод. Мобильность  персонала в этом подразделение  очень высока.

     Штат  работников выездной торговли постоянно  меняется, причин этого явления несколько. Продавцы выездной торговли продают  товары бытовой химии с автомашин  предприятия на всех основных торговых точках города. Всего таких точек 8.

     Для работников отдела сбыта – агентов  по продаже и продавцов выездной торговли устанавливается план продаж на месяц. Так, агенты по продаже должны ежемесячно сдавать в кассу предприятия 80 тысяч рублей выручки. От выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы.  
 

     Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию кадровых взаимодействий ОАО «Дальхимпром». 

     3. 1. Основные недостатки в структуре  управления и кадровых взаимодействиях  ОАО «Дальхимпром». 

     Одной из самых значимых внутренних проблем  является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов  в совершенствовании и доведении  продукта до потребителя. Взаимоотношения  между рядовыми сотрудниками тесно  взаимодействующих между собой  отделов зачастую слишком формализованы, и несмотря на бюрократичность система  взаимодействия отделов нечетко  работает, когда дело касается конкретного  продукта, отсюда сложности с контролем  за выполнением мероприятий, связанных  с продуктом.

     Каждый  участник процесса «проектирования  – сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от  потребителя», и это обуславливает  проблемы  с проектированием, технологией, контролем качества, а значит и  со сбытом.

     Рассмотрим  подробнее схему взаимодействия служб по звеньям.

1. “Маркетолог  - сотрудник НИИ”. Сотрудник НИИ является “творцом и создателем” продукта, опирается исключительно на свой жизненный опыт при проектировании новой и совершенствовании серийной продукции, не получает поддержки со стороны специалиста по изучению рынка.
2. “ Сотрудник НИИ - технолог”. Отношения характеризуются слабой взаимосвязью, при решении спорных вопросов однозначно превалирует мнение технолога, а отсюда незаинтересованность технологической службы в точном исполнении конструкции (подразумевает стремление к работе “под себя”, а не в соответствии с требованиями разработчиков инноваций).
3. “Технолог - производственник”. Просматривается ориентация на максимальное упрощение технологии без какого-либо экономического обоснования, а значит, зачастую потери от ухудшения эксплуатационных свойств товара начинают превалировать  над выгодой от удешевления производства.
4. “Производство - сбыт”. Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные из отдела сбыта проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в производственные отделы.
5. “Сбыт - клиент”. Сложная цепочка взаимоотношений, требующая значительных затрат времени и энергии.
6. “Клиент - маркетолог”. Отношения характеризуются слабой взаимосвязью. 

     На  предприятии «Дальхимпром» нет  четкого распределения полномочий и жесткой иерархии подчиненности. Необходимо внедрить три типа руководства:

• Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
• Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник, регулярно передающий информацию, находится в функциональном подчинении у получателя (функциональный руководитель) данной информации.
• Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

     После того, как будут разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникнет  острая необходимость детализировать разграничения и связи между  подразделениями в виде должностных  инструкций. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую  роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре  управления в системе регулярного  менеджмента, курс на которую нужно  взять ОАО «Дальхимпром»?

     Итак, должностные инструкции:

• определяют статус руководителя и сотрудника;
• закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
• определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
• распределение полномочий внутри структуры;
• порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;
• “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;
• требования к персоналу фирмы;
• качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

     3. 2. Рекомендации по изменению структуры  организации и 

     взаимодействий  персонала.

     Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределения между  ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех  или иных принципах управления.

     Организационная структура комбината и его  управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися  условиями. Организационные структуры  управления промышленными организациями  отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

     В новой структуре управления ответственность  за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности  для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться  в закрепленном диапазоне ответственности. Судя по действующей структуре управления предприятия, генеральный директор очень загружен. Возможно поэтому  он не замечает этих минусов в работе персонала. Чтобы разгрузить генерального директора, необходимо набрать штат директоров по каждому отделу. Для  этого нужно поменять саму структуру  управления предприятием (см. рисунок 3. 1), возможно, проводить какие-либо мероприятия по доведению до рядовых  работников целей организации, посвящения в ее планы. Таким образам можно  повысить заинтересованность персонала  в достижении конечных целей организации, а, следовательно, повысить производительность труда.

     Рис. 3. 1. Организационная структура ОАО  «Дальхимпром.

     Руководству предприятия необходимо не забывать о нуждах собственного коллектива. Для успешного функционирования предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован  в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее  элемент участия персонала в  прибылях завода. Следует, чтобы все  работники предприятия, начиная  от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности Дальхимпрома и свое значение в успешном осуществлении  этих задач.

     Только  при реализации этих условий деятельность ОАО «Дальхимпром» сможет приносить  реальную пользу и увеличивать прибыль  завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

     Максимальная  производительность, качество и конкурентоспособность  могут быть достигнуты только при  участии каждого сотрудника в  совершенствовании производственного  процесса первоначально на своем  рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования  производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала  к труду, что позволяет каждому  сотруднику максимально реализовать  свой опыт и творческие способности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глоссарий терминов. 

     Социальное  партнерство - система взаимоотношений  между работниками (представителями  работников), работодателями (представителями  работодателей), органами государственной  власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей  по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно  связанных с ними отношений. 

     Формы социального партнерства – это  способы осуществления социального  партнерства, конкретные виды взаимодействия его сторон в целях согласованного регулирования трудовых отношений.  

     Коллективный  договор — «правовой акт, регулирующий социально трудовые отношения в организации  или у   индивидуального предпринимателя  и заключаемый работниками  и работодателем  в лице их представителей»

     Работодатель - юридическое лицо либо другая организация, которая в соответствии с законодательством  таковым не является, либо физическое лицо, которые нанимают работника  по трудовому договору". 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Выполняя  данную работу, мы рассмотрели понятие  и суть социального партнерства, как особого типа общественно-трудовых отношений в условиях рынка, обеспечивающего  равновесие между интересами разных сторон этих отношений, в первую очередь  работников.

     Социальное  партнерство - часть всей системы  социального регулирования, установленной  государством и другими субъектами рынка. Эффективное социальное партнерство  обеспечивает возрастание «социальной  стойкости», то есть улучшает экономическое  и социальное положение населения.

     Для его эффективности важно придерживаться основных принципов социального  партнерства и совершенствовать его механизм.

     Механизм  социального партнерства и есть совокупность разных методов взаимодействия его субъектов. Среди них можно  выделить: проведение консультации, участие  в коллективных переговорах, в ходе которых стороны выдвигают свои требования и предложения, применение примирительных процедур, составление  договоров и соглашений социального  партнерства и контроль за их выполнением.

     В социальном диалоге принимают участие  работодатели или их организации, с  одной стороны, и организации  трудящихся, с другой.

     После достижения определенных договоренностей  субъекты социального партнерства  оформляют в установленном законодательством  порядку договор или соглашение, чаще всего это коллективный договор.

     В тексте договора или соглашения детализируются условия труда, его оплаты и охраны, наличие компенсаций, льгот, обеспечение  разностороннего обслуживания и  оздоровления работников.

     Контроль  за выполнением коллективного договора или иного соглашения проводится непосредственно сторонами, которые  его заключили, в порядке, определенном этим коллективным договором или  соглашением.  

     Список  использованных литературных источников. 

     1. Маврин С.П. Социальное партнерство  в трудовых отношениях: понятие  и механизм осуществления // Российское  трудовое право на рубеже тысячелетий:  Всероссийская научная конференция. /Сборник материалов под ред.  Е.Б.Хохлова, В.В.Коробченко. СПб., 2001. Ч. 2.