ОАО «Гермес» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

    1) при уходе в очередной отпуск  единовременная материальная помощь  в оздоровительных целях в  размере 50% оклада, при наличии  на это средств;

    2) выдача премий работникам предприятия  к юбилейным датам;

    3) работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности выплата единовременного денежного вознаграждения, исходя из качества вложенного труда, участия в общественной жизни коллектива и непрерывного стажа работы;

    4) работникам, уволившимся из ОАО  «Гермес» в связи с уходом на пенсию по инвалидности до достижения пенсионного возраста, периодически оказываемая материальная помощь;

    5) расходы на погребение умерших  работников предприятия по отчетным  документам служб ритуальных  услуг, материальная помощь на  погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные братья, сестры);

    6) предоставлять три оплачиваемых  рабочих дня для бракосочетания, для организации похорон близких  родственников, один оплачиваемый  рабочий день в связи с юбилейной  датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников;

    7) беспроцентная ссуда работникам, достигшим высоких результатов  в труде, на приобретение жилья  и другие потребительские нужды;

    8) материальная помощь родителям,  чьи дети идут в первый класс.

    Однако  увеличение размера премий не выгодно  сегодня предприятию, так как  с увеличением премий автоматически  увеличивается размер фонда заработной платы, соответственно увеличиваются  отчисления в фонд социальной защиты и размер налогов.

    Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю формировать коллектив с едиными целями и задачами. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудового коллектива является соблюдение принципа психологической совместимости.

    К сожалению, на рассматриваемом нами предприятии данный принцип находится  в зачаточном состоянии. Поэтому  при расстановке кадров учитывается  все что угодно, но не психофизиологическая совместимость.

    В качестве морально-психологических  стимулов к труду используются такие  категории, как авторитет руководителя, личный пример. В качестве основного  средства воздействия на коллектив  пока применяется не убеждение (как  должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания. При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска без сохранения заработной платы. Однако в условиях отсутствия возможностей для карьерного роста, это средство приводит лишь к закреплению данной категории работников в магазине, а не к повышению их производительности труда.

    Большинство руководящих работников ОАО «Гермес» являются прекрасными специалистами в области организации и управления торгово-технологическим процессом в магазине, имеют достаточно большой стаж работы в отрасли, но мало знакомы с современными технологиями управления персоналом. Молодые же работники, попав в эту достаточно консервативную среду, через несколько лет работы уже и не пытаются что-либо изменить.

    С целью выявления того, как сами работники ОАО «Гермес» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблицах 2.2.2. – 2.2.3.

    Опрос проводился среди главных кассиров, продавцов, кассиров, администраторов.          Таблица 2.2.2.

    Факторы повышения мотивации к труду

 

    Данные  таблицы 2.2.2. свидетельствуют о том, что в ОАО «Гермес» среди факторов повышения мотивации, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: работа, которая заставляет развивать свои способности, работа, позволяющая думать самостоятельно, признание и одобрение хорошо выполненной работы. Среди всех опрошенных 47 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 35 % пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников ОАО «Гермес» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной работа, требующая творческого подхода (34 % опрошенных), высокая степень ответственности (29 % опрошенных), хороший заработок (28 % опрошенных).

    Таблица 2.2.3.

    Факторы, делающие работу более привлекательной

 

    Данные  таблицы 2.2.3. свидетельствуют о том, что в ОАО «Гермес» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют гибкий график работы, дополнительные льготы, а также хорошие отношения с непосредственным начальником. Среди факторов, которые делают работу более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений среды, а среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, наибольшая доля ответов принадлежит дополнительным льготам.

    В результате анализа показателей, характеризующих  благоприятный социально-психологический климат в ОАО «Гермес», установлено, что основным действующим лицом в его создании является руководитель (его стиль работы, умение найти контакт с подчиненными, разбираться в кадрах и т.д.).

    Однако  анализ опроса работников ОАО «Гермес» показал, что значительная часть  руководителей магазинов, принадлежащих  предприятию, еще не создает в коллективе условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат.

    Был проведен анкетный опрос работников ОАО «Гермес» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 16 % опрошенных, “почти всегда” – 61 %, “очень редко” – 20 % и “затрудняюсь ответить” – 3 %.

    Результаты  опроса показали, что у 20 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”:

• да, всегда - 11 %;
• не всегда -38 %;
• очень редко - 19 %;
• не знаю - 2 %.

    В результате обследования установлена  интересная тенденция: там, где господствует автократический стиль руководства (20 %), чаще всего отсутствует взаимопонимание (19 %), и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством.

    Так, анализ причин конфликтов в коллективах  показал, что на первом месте находятся  условия труда 22 % и общая моральная обстановка в коллективе – 16 %, плохая организация труда – 17 %.

    Если  две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической  подготовки.

    Недостаточная общая моральная подготовка в  коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

    Только 30 % опрошенных работников ОАО «Гермес» ответили, что у их руководителей сильно развито умение вести воспитательную работу, 37 % отметили, что это качество у руководителей развито недостаточно и 11 % - руководители не способны воспитать коллектив.

    Работники ОАО «Гермес» отметили отсутствие такого качества, как “умение создать благоприятные отношения в коллективе” (от 13 до 19 % всех опрошенных).

    Это свидетельствует о том, что в торговых коллективах руководители еще недостаточно внимания уделяют созданию благоприятного психологического климата.

    Как видно из приведенных данных, перечень факторов, стимулирующих мотивацию работников, достаточно обширен. При этом следует отметить, что стимулирование мотивации в ОАО «Гермес» требует сочетания экономических методов управления с социально-психологическими, и на этой основе совершенствование всей системы управления персоналом и его мотивации. Именно с этих позиций мы и рассмотрим основные направления повышения мотивации работников.

 

     Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию  мотивационной политики в ОАО «Гермес»

    3.1. Направления и  мероприятия по  совершенствованию  мотивационной политики  ОАО «Гермес»

    В ОАО «Гермес» постоянно проводится работа по совершенствованию мотивационной политики и увеличению заинтересованности персонала в работе.

    Среди основных целей и задач предприятия  по совершенствованию мотивационной  политики можно выделить следующие, представленные на рис.4:

      
 

    Рис.4. Древо целей совершенствования  мотивационной политики 

    Приоритетными параметрами премирования в ОАО  «Гермес» приняты показатели качества обслуживания и реализации товарной продукции в стоимостном и  натуральном выражении.

    Основными направлениями мотивации труда в ОАО «Гермес» являются:

• разделение и кооперация труда торговых работников;
• организация и обслуживание рабочих мест;
• внедрение передовых приемов и методов труда;
• создание благоприятных условий труда;
• охрана труда и техника безопасности;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников магазина;
• воспитательная работа с кадрами.