Условия труда работников зависят от уровня его технической оснащенности, режима труда и отдыха, температуры воздуха, влажности, вентиляции и степени запыленности, освещения и уровня шума в помещениях и др. На условия труда влияет также психологический климат в коллективе.

    В этой связи важным направлением организации  труда в ОАО «Гермес» является изучение условий труда, разработка и внедрение мероприятий по их улучшению, а именно - удобного режима труда и отдыха работников магазина, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов, воздействующих на человека в процессе труда.

    В целях улучшения условий труда  в магазинах разрабатываются мероприятия по охране труда и технике безопасности. Важнейший участок организации труда - погрузочно-разгрузочные операции и использование средств механизации. Мероприятия по охране труда и соблюдению правил безопасности на этих участках включают проведение инструктажа работников по обслуживанию устройств и механизмов, обучению лиц, периодическое проведение проверок технического состояния средств механизации и приспособлений.

    Мероприятия по охране труда и технике безопасности регламентируют действующие правила, положения, инструкции, нормы, изданные соответствующими учреждениями и утвержденные в законодательном порядке.

    Ответственность за состояние охраны труда, технику  безопасности и санитарное состояние  торговых помещений возлагается на директора ОАО «Гермес».

    Воспитательная  работа с кадрами заключается  в воспитании у работников магазинов  честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения  к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.

    Воспитательная  работа должна также направляться на укрепление дисциплины труда. Анализ причин, вызывающих нарушения дисциплины труда, позволяет определить направления  этой работы. Целью воспитательной работы должны стать рост творческой активности работников ОАО «Гермес».

    Производительность  труда работников магазинов в  значительной степени зависит от уровня работы с кадрами. В этом направлении  предусматриваются мероприятия  по подготовке и переподготовке кадров в учебных заведениях или на предприятии, повышению квалификации кадров; улучшению качественного состава кадров; изучению и распространению передового опыта работы с кадрами складских работников; укреплению трудовой дисциплины; сокращению текучести кадров; моральному стимулированию работников.

    Как показывает опыт ОАО «Гермес», технология установления партнерских отношений  между администрацией и трудящимися  выглядит следующим образом:

• установление наилучшей формы отношений;
• прекращение конфронтации;
• выявление барьеров на пути установления отношений;
• выявление интересов каждой из сторон;
• выработка совместных действий;
• разработка стратегии их реализации, установление коммуникаций;
• пересмотр сложившихся отношений по мере изменений окружающей среды.

    Участие трудящихся в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению  мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их отношений  с руководством предприятия, поскольку  это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда. По-видимому, гармония между социальными целями и изменением некоторых экономических показателей труднодостижима. Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие партнерских отношений весьма перспективно.

    Формы сотрудничества администрации и  трудящихся не ограничиваются только заключением коллективных договоров.

    В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в деятельности предприятия особое место отводится  социальной политике предприятия. На предприятии  реализуются льготы и гарантии в  рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

    Инициатором предоставления дополнительных льгот  и услуг социального характера  сверх обязательных выплат выступает  либо сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь  социальной кадровой политики, либо это может быть результат тарифных соглашений советом трудового коллектива как защитником интересов работников предприятия.

    “Добровольно” предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

    Итак, социальная политика предприятия как  составная часть менеджмента  представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением  своим работникам дополнительных льют, услуг и выплат социального характера.

    Чем больше таких льгот и услуг, чем  их сумма выше установленного законом  размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем  с меньшей охотой работник захочет  терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).

    Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

    Эффективность трудовой деятельности коллектива ОАО «Гермес» в новых условиях хозяйствования в значительной степени зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. “Человеческий фактор’ в данном случае играет если не самую важную роль в деятельности коллектива, то, по крайней мере, одну из определяющих.

    Человеческий фактор представляет собой не что иное, как своеобразное обозначение функционирования человека в системе социальных, экономических, производственных, научно-технических и прочих отношений, всего того, что относится к нему как к субъекту деятельности”. Исходя из этого определения, вытекает и новое понимание “человеческого фактора”, роли человека в формировании нового хозяйственного механизма. Участие “абстрактного человека” в формировании любого производственного процесса приводит к отсутствию мотивации к труду, обезличиванию вклада каждого работника в конечный результат.

    Поэтому активизация “человеческого фактора” в новых условиях хозяйствования особенно актуальна. Серьезное внимание этой проблеме уделяется в ОАО «Гермес». В ОАО «Гермес» считают, что достичь высоких результатов деятельности возможно при условии активизации человеческого фактора, так как система обслуживается людьми.

    Одним из примеров активизации человеческого  фактора в ОАО «Гермес» являются предоставление человеку ответственной работы, привлечение к участию в реорганизации, создание обстановки доверия в коллективе и т.д. В основе повышения активизации ‘человеческого фактора” лежит мотивация человека к действию. К факторам, определяющим мотивацию, побуждающую людей к действию, по мнению ряда ученых, относятся самовыражение, ясность содержания и ценность задач, признание личных заслуг коллективом, возможность работать самостоятельно. На мотивацию деятельности человека оказывают влияние такие факторы, как материальное вознаграждение за труд, условия труда и отдыха работников и др. Игнорирование этих факторов на протяжении ряда лет привело к тому, что у людей снизилась мотивация к труду.

    Сложившаяся годами практика достижения экономических результатов только за счет наращивания капиталовложений привела к тому, что на создание социальной инфраструктуры, благоприятной психологической атмосферы в ОАО «Гермес» практически не обращалось внимания. До настоящего времени работники ОАО «Гермес» очень плохо обеспечивались жильем, детскими садами, профилакториями. В ОАО «Гермес» преобладает ручной труд (уровень механовооруженности достигает только 20 %), не созданы условия для отдыха. Текучесть кадров составляла около 20 %, то есть за пятилетку происходила полная сменяемость кадров.

    В ОАО «Гермес» ежедневно возникает множество контактов: продавцов с покупателями, продавцов с продавцами, продавцов с руководителями и специалистами магазина, руководителей и специалистов с внешней средой, с поставщиками, вышестоящими организациями и т.д.

    Наличие такого большого количества связей, в  которые вступают торговые работники  в процессе общения, предполагает их изучение, влияние этих отношений  на развитие общественного сознания, торгового коллектива и т.д.

    Вступление людей в отношения в процессе купли-продажи в значительной степени зависит от психологической особенности личности покупателя, различий в видах трудовой деятельности, конкретных производственных условий.

    Последствия этих контактов по-разному влияют на психологическое состояние не только членов торгового коллектива, но и покупателей. Положительные эмоции, вызванные контактом с продавцами, создают у покупателей хорошее настроение, что, в конечном счете, влияет на производительность труда, здоровье людей и т.д.

    Отрицательные эмоции, вызванные общением продавца и покупателя, имеют более глубокие социальные последствия.

    Полученные  отрицательные эмоции часто приводят к нервным расстройствам, к различного рода заболеваниям. В данном случае важно найти те параметры взаимодействия в коллективе, которые позволили бы наиболее эффективно использовать психологические особенности каждого члена коллектива для достижения поставленных задач. Немаловажное значение имеют проблема воспитания торговых работников, а также возможность правильного профессионального отбора работников.

    По  вопросу грамотного построения системы  премирования у работодателей наблюдается  большое различие мнений. На предприятиях, использующих преимущественно высококвалифицированный  наемный труд, подобные выплаты за редким исключением не применяются. В сфере торговли, напротив, используются достаточно часто. По существу, это заимствование негативного “советского” опыта. Директора магазинов, овощных баз и т.п. повсеместно создавали “черный премиальный фонд” для поощрения грузчиков, экспедиторов, водителей. Нам представляется очевидной порочность подобной практики не только с позиции методологии персонального менеджмента, но и интересов самих работодателей. Таким образом, они, по сути, развращают собственный персонал, дополнительно оплачивая выполнение ими своих прямых служебных обязанностей.

    Гораздо более эффективными представляются разовые премии в исключительных ситуациях, выплачиваемые при достижении конкретным работником результата, выходящего за рамки предъявляемых к нему требований и заслуживающего немедленного поощрения. Таковым может быть рационализаторское предложение, обеспечение сверхприбыльного контракта и т.д. Размер премии в этом случае должен напрямую зависеть от величины полученного предприятием экономического эффекта. Факту выплаты такой премии рекомендуется придать максимальную гласность, поскольку это способствует психологической мотивации коллектива в целом.

    По  результатам проведенного анализа  мотивационной политики ОАО «Гермес» можно вынести следующие рекомендации:

1. Обратить большее внимание на формирование комфортного психологического климата в коллективе. Достичь данного эффекта можно за счет мер проведения совместного досуга работниками коллектива, таких как совместный выезд на природу, проведение спортивных состязаний, корпоративных вечеров.
2. Поощрение творческой активности в коллективе, способствующей развитию потенциала каждой отдельной личности в коллективе.
3. Сделать акцент на проведении командных видов работы. Данный вид работы повышает сплоченность коллектива, вырабатывает у персонала способность работать слаженно, а также уменьшает количество конфликтных ситуаций в коллективе.
4. Четко регламентировать процедуру премирования, нацелив ее на исключительные заслуги персонала. Четко регламентировать процедуру награждения сотрудников, сделав ее более публичной.
5. Внедрить проведение различных конкурсов для сотрудников. По их результатам присваивать различные звания, такие как «Работник месяца», «Лучший продавец» и вывешивать результаты на доске информации.
6. Сделать акцент на отборе персонала, подбирая квалифицированные кадры, соответствующие общему профессиональному уровню в коллективе.

     3.2. Оценка  эффективности проводимых мероприятий

    Рекомендации, выдвинутые в конце предыдущей главы, были применены на практике, в результате чего значительно улучшился психологический климат на предприятии, наладились отношения между начальством и подчиненными.

    Был повторно проведен социологический  порос, давший следующие результаты: “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: