Разработка системы обучения персонала, подготовки, переподготовки и повышения квалификации

     КЦН вводятся для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических  процессов, правил технической эксплуатации оборудования, вопросов системы качества. Группы в размере 5-15 человек, но допускается  индивидуальная подготовка. Основанием служит приказ руководителя подразделения, согласованный с техническим директором или главным инженером, в котором указывается состав группы, преподаватель, место и время занятий. Преподаватели, специалисты с высшим и средним специальным образованием, заполняют журнал. Обучение завершается сдачей зачета.  

     Для проведения квалификационных экзаменов  создаются заводская и цеховые  квалификационные комиссии. Председателем  заводской комиссии, создаваемой  приказом по предприятию, назначается  главный инженер или технический директор (их заместители). Она принимает экзамены у рабочих с 4-го и выше разряда. Председателем цеховой квалификационной комиссии является руководитель подразделения (или его заместитель), который принимает экзамен у рабочих до 3-го разряда включительно. Оригинал протокола заседания комиссии передается в группу комплектования кадров и хранится 75 лет, копия протокола направляется в бюро 627 022 и хранится там 5 лет. На основании протокола составляется проект приказа о присвоении соответствующего разряда. Сведения о присвоении разряда заносятся в трудовую книжку и карточку установленной формы. [13, стр. 59] 

     Стажировка  молодых специалистов имеет срок до 1 года. Молодой специалист совместно  с руководителем стажировки составляет индивидуальный план стажировки и заполняет паспорт молодого инженера. Для ускорения адаптации молодого специалиста бюро 627 02 ежегодно организует Школу молодого инженера (ШМИ), обучение в которой обязательно. Для подведения итогов стажировки молодой специалист проходит собеседование в комиссии под председательством технического директора.  

     Стажировка  руководящих работников и специалистов проводится с целью подготовки резерва  кадров руководящего звена управления. Приказом назначается руководитель стажировки и определяется период стажировки. По окончании руководитель стажировки направляет в отдел обучения отзыв на стажера и его отчет. Краткосрочное обучение руководящих работников и специалистов проводится, согласно стандарту, по мере необходимости. Основанием служит заявка руководителя подразделения, согласованная с функциональным руководителем. Такое обучение (индивидуально или в групповой форме) организуется на заводе или вне предприятия на договорной основе. При направлении на обучение вне предприятия (за счет средств последнего) с работником заключается трудовое соглашение. Для обучения на предприятии высококвалифицированные специалисты завода разрабатывают учебные планы и программы в зависимости от целей обучения. Преподавателей подбирают из числа руководителей и специалистов предприятия либо приглашаются специалисты учебных заведений и центров. Результаты обучения фиксируются в журнале учета теоретических занятий. [10, стр. 7] 

     Методическое  обеспечение и учебно-материальная база (учебные классы, технические  средства обучения, учебные и наглядные пособия) создаются за счет средств на подготовку кадров. С целью стимулирования высокого качества организационной и методической работы при подготовке и повышении квалификации цеховые организаторы ПТО подразделений завода могут быть премированы. Ежегодно цеха, бюро разрабатывают планы профессионального обучения рабочих, ИТР и специалистов, исходя из потребности производства, в соответствии с нормами времени, разрядами работ, требованиями должностных инструкций к компетентности персонала, и перечня персонала, влияющего на качество. Отдел обучения обобщает планы и составляет годовой план подготовки и повышения квалификации. Выполнение годового плана - один из критериев оценки результативности процесса «Человеческие ресурсы».  

     Что касается финансирования обучения, то согласно утвержденному плану подготовки и повышения квалификации разрабатывается смета расходов на обучение персонала. Анализ выполнения сметы - еще один критерий оценки результативности процесса «Человеческие ресурсы». Оплату труда рабочих, руководителей и специалистов, направляемых на подготовку в сторонние организации, за период учебы производят в соответствии с ТК РФ. Источником финансирования расходов на подготовку и повышение квалификации персонала является себестоимость продукции ОАО «ОСЗЮ».  

     Персональную  ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет бюро подготовки кадров предприятия. В своей деятельности начальник бюро руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.  

       Проблемы выявленные на организации: 

     - в целом недостаточный уровень  удовлетворения потребностей производства (с учетом перспектив его развития) высококвалифицированными работниками  - острая нехватка токарей, фрезеровщиков,  наладчиков и т.д.;

     - часто потенциал личности ниже потенциала должности (серьезное отставание уровня профессиональной подготовленности рабочего от темпов развития производства в условиях бурного развития и технологического усложнения последнего);

     - профессионально-квалификационная  структура рабочей силы (как и по машиностроительным предприятиям в целом) является жесткой и мало восприимчивой к изменениям;

     - основная масса работников, руководствуясь  выработанными установками, не  заинтересована в дальнейшем  обучении и росте продуктивности  труда; 

     - в современных условиях затруднены и слабо проводятся мероприятия по профориентации на рабочие (инженерные) специальности;

     - нет условий для всестороннего  развития личностного потенциала  человека, отсутствует систематическое  развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами работы предприятия.  

     Вследствие  этого проявляются специфические  и частные недостатки, говорящие  об отклонениях в развитии системы  обучения завода:

     невысокая доля обучающихся в совокупной численности  работающих на предприятии ;

     незначительная  доля молодых специалистов и высококвалифицированных  рабочих (высокий процент текучести  этих категорий работников);

     отдел кадров ежегодно сталкивается с проблемой  подготовки резерва на замещение  рабочих и специалистов высокой  квалификации;

     отсутствие  зарубежных стажировок;

     велика  доля изношенного и устаревшего  учебного оборудования, в целом материально-техническая  база предприятия не соответствует  современным стандартам обучения персонала.  

     Также существуют явные пробелы в обеспечении необходимых условий и проведении мероприятий со стороны собственно бюро обучения и всего отдела кадров ОАО «ОСЗЮ». В частности, в ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:

     формально-технический  подход к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;

     отсутствие  системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела);

     не  разработана методика объективной  оценки эффективности обучения, которая  строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;

     все материалы по подготовке и переподготовке кадров имеются лишь на бумажных носителях (папки и подшивки без должной систематизации) - не создана единая компьютеризированная система учета обученных сотрудников, дающая возможности глубокого анализа тенденций и оперативного поиска нужных данных;

     преобладает количественный подход к изучению структуры  прошедших подготовку и переподготовку работников (число обученных и  сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного анализа структуры, то есть:

     - не ведется учет обученных кадров по полу, возрасту;

     - нет данных по уровню их  образования и должностям;

     - отсутствует анализ профессионально-квалификационной  динамики кадров.  

     Таким образом, обобщая перечисленное  выше, можно сформулировать главную  проблему в системе обучения кадров ОАО «ОСЗЮ»: при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в работе бюро обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить:  

     1) оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров;

     2) потребности завода в обучении  кадров и обеспечить их удовлетворение  в полном объеме;

     3) перспективы и стратегические  направления работы по повышению  эффективности обучения, своевременно  реагировать на негативные тенденции в развитии процессов профессионального развития персонала завода.  

     Решение этой проблемы предполагает, определение  технологии совершенствования. Этому посвящен следующие раздел работы. 
 
 
 

     ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НОВОЙ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «ОСЗЮ»  

     В качестве направлений по совершенствованию  механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования  наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ОАО «ОСЗЮ». Надо сказать, что в основе первой группы - комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала завода.  

     В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных  направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

     организация на предприятии самостоятельного производственного  подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного  отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;

     внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества - затраты на обучение - аттестация - оценка эффективности труда»;

     проведение  единой кадровой политики, основу которой  составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;

     установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;

     применение  системы материального поощрения  за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение  уровня экономической эффективности производства в целом);

     создание  системы экспертизы инновационных  учебных проектов;

     сертификация  кадров на соответствие требованиям  профессиональных стандартов должна стать  базовой основой системы управления качеством продукции ОАО «ОСЗЮ».  

     Прежде  всего, подробно рассмотрим содержание первого блока - то есть организационные  механизмы максимального раскрытия  и применения качественных характеристик  персонала. Одно из таких комплексных  предложений, ориентированных в  дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на ОАО «ОСЗЮ» - внедрение модульной системы, в свое время предложенной МОТ. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на заводе [12, с.14].  

     Преимущества внедрения модульной системы обучения на предприятии:

     гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать  на структурные сдвиги в экономике (опираясь на прогнозы потребностей рынка  труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного обучения);