Развитие корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений

     1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

     2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации [19, c. 65].

     Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут  определены и сформулированы организационные  ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

     К мерам по реализации задач первого  блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета  с точки зрения определенных принципов  управления организации; определение  возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

     Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством  выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

     Процесс формирования организационных ценностей  привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

     Первоначально небольшой размер, как правило, характерный  для новой организации, позволяет  основателям навязать свои взгляды  ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

     После возникновения, на этапах роста и  замедления роста , культура поддерживается существующими в организации  обычаями и процедурами, которые  формируют у персонала соответствующий  опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

    Независимо  от того, какой бизнес вы создаете, ценности должны соответствовать корпоративным  целям, исходящим из стратегии фирмы. Много написано о том, как корпоративные ценности помогают выигрывать в конкурентной борьбе, но между ценностями, провозглашенными менеджментом, и реальными ценностями часто пролегает пропасть. Даже работники не имеют четких представлений о поведении, которое требует та или иная ценность. Если организации нужно использовать корпоративные ценности для повышения общей и индивидуальной производительности, тогда ее менеджмент должен делать следующее:

    Иметь четкое представление о том, в  чем важность ценностей. Говорят, что  на начальном этапе работы Amazon.com Джеф Безос встречался со своими штатными работниками каждые три месяца, чтобы напомнить, что они должны обращать внимание не на биржевую стоимость акций Amazon.com, которыми они владеют, а на важность постоянного сохранения высокого уровня сервиса, влияющего на успех организации. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Вероятно, они не будут заботиться о них до тех пор, пока менеджмент не объяснит им, насколько ценности связаны с позицией компании среди конкурентов и/или с рыночной стратегией. Проецировать ценности на реальную деятельность фирмы. Старшему менеджменту нужно продвигать систему корпоративных ценностей для того, чтобы повысить у рабочих чувство ответственности. Разговоры с работником о целях и ценностях компании, будь то обслуживание покупателей, бережливость или высокая производительность, мало что дают, если они не переходят в конкретные указания и инструкции, которым должны следовать работники.

    Установить  приоритет ценностей. Пока менеджмент не перечислит те действия, которые  способствуют выполнению главных корпоративных  целей, эти действия не будут считаться  приоритетными. Именно здесь возникает  пропасть между заявленными и реальными ценностями, которая может сбить с толку служащих.

    Обеспечить  награду работника/л, которые пекутся  о корпоративных ценностях. Нет  необходимости говорить, что если Amazon.com получает прибыль, то и работники  компании, являющиеся держателями акций, также ее получат. Однако каким бы ни был стимул - премия, дополнительный доход или что-то другое, - если работник старателен и придерживается корпоративных ценностей, это всегда надо отметить. Это может быть обед на двоих или табличка с именем, но так или иначе работник должен получить сообщение "Ты все сделал правильно". Если служащие не увидят своей выгоды, их поведение не изменится к лучшему. 

    1.3. Процесс согласования  корпоративных ценностей  

    Вряд  ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.

    Каждая  организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.

    Особую  роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие российские менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места. Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации. В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.

    Долгосрочная  цель процесса согласования ценностей  заключается в установке доверительного эффективного взаимодействия между различными иерархическими уровнями управления. Один из путей реализации этой цели предлагается в данной статье.

    Для изучения процесса согласования ценностей, разделяемых сотрудниками, с ценностями организации (корпоративными) в нескольких крупных организациях Брянской области было проведено «пилотное» исследование, которое преследовало следующие цели. Во-первых, оценить уровень культуры организаций, во-вторых, (то, что представлено в данной статье) исследовать процесс согласования ценностей и влияние на него ряда параметров культуры и, в-третьих, дать рекомендации по «сглаживанию» процесса согласования ценностей.

    Инструментом  исследования являлся анкетный опрос  работников анализируемых организаций (было опрошено 120 человек).

    По  своей сути культура организации  является миниатюрой национальной культуры, поэтому оценка ее уровня проводилась  с использованием теории известного голландского ученого Г. Хофстеда, который  выделил пять показателей национальной культуры, использованных в нашем исследовании:

    - дистанция власти (неравенство социальное, экономическое, политическое, психологическое и др. между сотрудниками организации в той степени, в какой они считают это неравенство допустимым или нормальным, при этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая — наоборот);

    - долгосрочная или краткосрочная ориентация (краткосрочная ориентация — желание получить сиюминутный результат, долгосрочная ориентация в поведении персонала характеризуется взглядом в будущее и проявляется в упорстве и настойчивости в достижении целей, в стратегическом мышлении; в случае преобладания краткосрочной ориентации будем говорить о ее высокой степени краткосрочности, в случае долгосрочной ориентации — о низкой степени краткосрочности);

    - избегание неопределенности (в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи, в противоположность — неструктурированные, высокая степень избегания неопределенности — структурированные задачи, низкая степень избегания неопределенности — не структурированные задачи);

    - маскулинность — феминность (отношение персонала к «жестким» ценностям (настойчивость, самоуверенность, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьерного роста и социального статуса) и к «нежным» (жизненные удобства, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность); низкая степень отражает превалирование «нежных», а высокая степень — «жестких» ценностей);

    - индивидуализм — коллективизм (в какой степени работники данной организации предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, низкая степень указывает на значительные коллективистские тенденции, а высокая — на индивидуалистские настроения).

    Технология измерения культуры организации предполагает:

    - изучение каждого параметра по отдельным «внутренним» показателям;

    - оценку каждого «внутреннего» показателя по принятой шкале (например, пятибалльной);

    - нахождение интегрированной оценки универсальных параметров через среднее арифметическое их весовых категорий;

    - построение профиля культуры. 

    Проведенный анализ позволил сделать вывод о  большой степени формализма, отсутствии гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой  дистанции власти, слабом учете современных принципов, форм и методов организации работы по формированию культуры, а также о множестве других негативных явлений.

    После измерения уровня культуры организации  был исследован процесс согласования ценностей в зависимости от некоторых показателей культуры, в частности, дистанции власти и долгосрочной или краткосрочной ориентации.

    Исследования  показали, что чем выше показатель дистанции власти, тем меньше корпоративные  ценности, провозглашаемые руководством организаций, согласуются с нижними уровнями организации. Это приводит к тому, что ценности руководства не всегда совпадают с ценностями персонала, а, значит, существенно тормозится процесс реализации намеченных целей.

    При долгосрочной ориентации ценности всех участников деятельности организации учитываются практически поровну (заметим, в той степени, в которой это необходимо). При увеличении этого показателя смещение наблюдается в сторону внешней среды и нижних «этажей» организации, в частности, все больше учитываются интересы потребителей и акционеров. Такое положение обеспечивает долгосрочность ориентации.

    Краткосрочная ориентация влияет следующим образом: чем выше этот показатель, тем меньше учитываются ценности нижних иерархических уровней. При этом провозглашаются ценности исключительно высшего руководства. Такая ситуация характерна для организаций, где первоочередное место в миссии отводится прибыли, для организации, не ориентированной на клиента.