Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Ноября 2011 в 03:45, курсовая работа
Цель исследования: изучение состояния и процесса развития корпоративной культуры и корпоративных ценностей в организации ООО «Торговый Дом» и их влияние на процесс организационных изменений.
Для достижения поставленных целей в работе были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть понятие корпоративная культура на предприятии и ее необходимость;
2. Изучить понятие «корпоративные ценности» и их влияние на деятельность организации
3. Проанализировать корпоративную культуру и корпоративные ценности в организации ООО «Торговый Дом»;
4. Предложить мероприятия для совершенствования корпоративных ценностей в ООО «Торговый Дом» в соответствии с этапами развития организации.
ВВЕДЕНИЕ 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ И ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5
1.1. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации 5
1.2. Корпоративные ценности 9
1.3. Процесс согласования корпоративных ценностей 13
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕГО ВЛИЯНИЯ НА ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 19
2.1 Общая характеристика предприятия, описание изменений и методов работы с персоналом в переходный период 19
2.2. Анализ корпоративной культуры и корпоративных ценностей 22
2.3. Пути совершенствования корпоративных ценностей 35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 47
Чем прочнее будут связи между отдельными подразделениями, тем лучшим окажется результат работы, ведь сотрудникам приходится обращаться за помощью или для решения каких-то вопросов к коллегам из других отделов. И если они поддерживают друг с другом хорошие отношения, то это пойдет на пользу предприятию.
в). Инструменты управления внутренними коммуникациями используются не в полном объеме. Набор инструментов управления внутренними коммуникациями определяется в зависимости от задач и внутренней ситуации в компании.
Для построения эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо использование инструментов каждой группы:
1. Информационные (корпоративные СМИ, доска объявлений, листовки, рассылка сообщений);
2.
Аналитические (анкетирование,
3.
Коммуникативные (
4.
Организационные (разработка и
внедрение корпоративных
г). Существенным препятствием для развития эффективной системы внутренних коммуникаций является инертность сотрудников. Такая модель поведения выступает как форма сопротивления в ситуации, когда коммуникация организована только для решения задач руководства и не учитывает информационные потребности сотрудников.
Для
преодоления инертности нужно больше
вовлекать собственных
2. Вертикальные коммуникации.
Вертикальные коммуникации служат для передачи управляющих воздействий и информационного взаимодействия.
Основные проблемы:
а).
При сильной иерархической
1. Дублирование информации: а) использование внешних источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности.
2.
Исправление возможного
3.
Уменьшение числа уровней:
4.
Применять устойчивые к
б) Перегруженность коммуникационных каналов.
Для устранения проблемы необходимо:
1. Делегирование полномочий.
2. Определение ответственности за исполнение.
Как предложение: полномочия принимать решения могут распределяться исходя из информационных и коммуникационных потребностей. Но в принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). В таком случае можно использовать схему, менять форму можно в зависимости от задач. Заголовки граф следующие:
Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточняется в зависимости от степени диффузии процесса принятия решения в компании.
Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомендации» вносятся должности и ФИО тех, кто, не предпринимая особого исследования по решению проблемы, тем не менее, должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет таких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы
Информируется о принятом решении. В эту графу включают ФИО тех, кого необходимо информировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.
Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой информации может быть связано с привлечением консультантов. Такой источник информации ограничивает степень свободы лицо принимающее решение. В другом случае источник информации просто задает направление на цели. По этой схеме вышестоящий руководитель никогда не занимает только «совещательную» позицию по отношению к подчиненному, принимающему решение, так как совет руководителя фактически является указанием.
Принятие решений. Хотя акцент сделан на упрощение решений, бывают случаи, когда обстоятельства изменяются и делают принятие решения более сложным. Вследствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно принимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.
Информационная основа. В эту графу можно записать заголовки или номера документов, относящихся к данному решению. Если же информации нет, то каждый должен спросить, где ее получить.
3. Регулирование информационных потоков, которых невозможно оценить сразу как «избыточных» или «недостаточных».
4.
Управленческие действия не
5. Системы
обратной связи, являющиеся частью контрольно-управленческой
информационной системы:
Необходимы регулярные посещения подразделений, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь указания. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам, анкетам. С помощью вопросов можно выявить, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения, с какими реальными проблемами сталкиваются работники, получают ли они своевременную и необходимую для работы информацию, открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний, информированы ли сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в повышении квалификации работника и т.д.
6. Системы сбора предложений, облегчающие поступление информации на верхние уровни управления. Необходимо предусмотреть, что подавать идеи и рацпредложения по совершенствованию любого управленческого или производственного процесса смог каждый работник.
- можно установить ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются или не стимулируются;
-
более эффективный способ - это
адресные предложения с
- вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах менеджеров и группы работников;
-
возможен выпуск ежемесячных
бюллетеней с информацией по
совершенствованию
3.
Горизонтальные коммуникации
В
компании нет баланса между
В системе горизонтальных коммуникаций (между сотрудниками разных структурных подразделений, между сотрудниками, стоящими на одной ступени иерархии) возникают следующие проблемы:
1.
Искажение сообщения /
2.
Искажения, связанные с
3.
Искажения, связанные с
4.
Искажения, связанные с
Необходимо:
1.
Составить карты
2.
Определить стандарты
3.
Разработать алгоритм
Отношения
между структурными подразделениями
должны быть на уровне партнерского взаимодействия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким
образом, учитывая внешнюю ситуацию
на рынке, деятельность компании в жестко
конкурентной среде, а также результаты
исследования, предприятию в рамках
изменения корпоративной
Процесс создания предприятия и формирования основных принципов его работы в настоящий момент закончен. Начинается этап стабильного функционирования и одновременно улучшения эффективности деятельности.
На данном этапе руководству необходимо отходить от жесткого авторитарного стиля управления и внедрять элементы гибкости и индивидуальности.