Развитие корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений

     Чем прочнее будут связи между  отдельными подразделениями, тем лучшим окажется результат работы, ведь сотрудникам  приходится обращаться за помощью или  для решения каких-то вопросов к  коллегам из других отделов. И если они поддерживают друг с другом хорошие отношения, то это пойдет на пользу предприятию.

     в). Инструменты управления внутренними коммуникациями используются не в полном объеме. Набор инструментов управления внутренними коммуникациями определяется в зависимости от задач и внутренней ситуации в компании.

     Для построения эффективной системы  внутренних коммуникаций необходимо использование  инструментов каждой группы:

     1. Информационные (корпоративные СМИ,  доска объявлений, листовки, рассылка  сообщений);

     2. Аналитические (анкетирование, фокус-группы, опрос, «почтовый ящик»);

     3. Коммуникативные (корпоративные  мероприятия, корпоративные тренинги, корпоративное обучение, система  адаптации);

     4. Организационные (разработка и  внедрение корпоративных стандартов, совещания, собрания, выступления  руководства).

     г). Существенным препятствием для развития эффективной системы внутренних коммуникаций является инертность сотрудников. Такая модель поведения выступает как форма сопротивления в ситуации, когда коммуникация организована только для решения задач руководства и не учитывает информационные потребности сотрудников.

     Для преодоления инертности нужно больше вовлекать собственных сотрудников  в подготовку решений и делегировать подчиненным полномочия и ответственность  за принятие решений. Тогда эти сотрудники начинают понимать, что их ценят не только за то, что они высококвалифицированные специалисты, но и за то, что в перспективе они могут рассматриваться как внутренние лидеры — следовательно, они видят возможности профессионального и карьерного роста в своей организации.

     2. Вертикальные коммуникации.

     Вертикальные  коммуникации служат для передачи управляющих  воздействий и информационного  взаимодействия.

     Основные  проблемы:

     а). При сильной иерархической структуре  в компании в большей мере искажаются коммуникации, так как информация на пути вверх и вниз проходит через многочисленные фильтры. Необходимо принять меры для борьбы с искажениями. Для этого необходимо осуществлять:

     1. Дублирование информации: а) использование  внешних источников контроля; б)  создание пересекающихся сфер ответственности.

     2. Исправление возможного искажения. 

     3. Уменьшение числа уровней: использование  прямой связи с источниками  информации.

     4. Применять устойчивые к искажению  сообщения когда сообщения передаются  без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.

     б) Перегруженность коммуникационных каналов.

     Для устранения проблемы необходимо:

     1. Делегирование полномочий.

     2. Определение ответственности  за исполнение.

     Как предложение: полномочия принимать решения могут распределяться исходя из информационных и коммуникационных потребностей. Но в принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). В таком случае можно использовать схему, менять форму можно в зависимости от задач. Заголовки граф следующие:

     Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточняется в зависимости от степени диффузии процесса принятия решения в компании.

     Разработка  рекомендаций. В графу «Дает рекомендации» вносятся должности и ФИО тех, кто, не предпринимая особого исследования по решению проблемы, тем не менее, должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет таких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы

     Информируется о принятом решении. В эту графу включают ФИО тех, кого необходимо информировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.

     Источник  информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой информации может быть связано с привлечением консультантов. Такой источник информации ограничивает степень свободы лицо принимающее решение. В другом случае источник информации просто задает направление на цели. По этой схеме вышестоящий руководитель никогда не занимает только «совещательную» позицию по отношению к подчиненному, принимающему решение, так как совет руководителя фактически является указанием.

       Принятие решений. Хотя акцент сделан на упрощение решений, бывают случаи, когда обстоятельства изменяются и делают принятие решения более сложным. Вследствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно принимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.

     Информационная  основа. В эту графу можно записать заголовки или номера документов, относящихся к данному решению. Если же информации нет, то каждый должен спросить, где ее получить.

     3. Регулирование информационных потоков, которых невозможно оценить сразу как «избыточных» или «недостаточных».

     4. Управленческие действия не ограничиваются  только регулированием информационных  потоков. Применяются также  непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Этой же цели служат общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки». 
           5. Системы обратной связи, являющиеся частью контрольно-управленческой информационной системы:

     Необходимы  регулярные посещения подразделений, чтобы лично удостовериться, как  претворяются в жизнь указания. В  качестве варианта обратной связи может  быть использован опрос работников, который проводится лично или  по опросным листкам, анкетам. С помощью вопросов можно выявить, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения, с какими реальными проблемами сталкиваются работники, получают ли они своевременную и необходимую для работы информацию, открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний, информированы ли сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в повышении квалификации работника и т.д.

     6. Системы сбора предложений, облегчающие поступление информации на верхние уровни управления. Необходимо предусмотреть, что подавать идеи и рацпредложения по совершенствованию любого управленческого или производственного процесса смог каждый работник.

     - можно установить ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются или не стимулируются;

     - более эффективный способ - это  адресные предложения с гарантией  стимулирования (вознаграждения);

     - вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах менеджеров и группы работников;

     - возможен  выпуск ежемесячных  бюллетеней с информацией по  совершенствованию управленческих  решений и перспектив развития  компании. 
          3. Горизонтальные коммуникации

     В компании нет баланса между вертикальными  и горизонтальными коммуникациями.

     В системе горизонтальных коммуникаций (между сотрудниками разных структурных подразделений, между сотрудниками, стоящими на одной ступени иерархии) возникают следующие проблемы:

     1. Искажение сообщения /преднамеренная  его модификация адресатом/ в  связи с напряженностью в межличностных отношениях. Если получатель испытывает неприязнь к отправителю или принципиально не согласен с сообщением, то он меняет его смысл с выгодой для себя и в ущерб отправителю.

     2. Искажения, связанные с фильтрацией  информации отправитель решает, какую часть сообщения доводить до сведения получателя информации, а какую «отсеять», попридержать.

     3. Искажения, связанные с перегрузкой  информационных каналов. Одновременная  переработка информации и необходимость  вести информационный обмен приводит к тому, что сотрудник не в состоянии реагировать на всю информацию. Он «отсеивает» ту информацию, которая ему кажется менее важной, но это - его личная точка зрения. У отправителя может быть совсем другой взгляд на послание.

     4. Искажения, связанные с вероятностью «варьирования», интерпретации и корректировки информации. Ситуацию могут усугубить соперничество, конфликтные отношения между подразделениями.

     Необходимо:

     1. Составить карты информационных  потоков между структурными подразделениями:  кто, с кем, как и с какой целью общается?

     2. Определить стандарты взаимодействия  подразделений и сотрудников  компании.

     3. Разработать алгоритм использования  стандартов взаимодействия в  рамках корпоративной культуры  компании.

     Отношения между структурными подразделениями должны быть на уровне партнерского взаимодействия. 
 
 

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Таким образом, учитывая внешнюю ситуацию на рынке, деятельность компании в жестко конкурентной среде, а также результаты исследования, предприятию в рамках изменения корпоративной культуры и внутренних коммуникаций необходимо сосредоточиться на следующих моментах:

     Процесс создания предприятия и формирования основных принципов его работы в  настоящий момент закончен. Начинается этап стабильного функционирования и одновременно улучшения эффективности деятельности.

     На  данном этапе руководству необходимо отходить от жесткого авторитарного  стиля управления и внедрять элементы гибкости и индивидуальности.

1. Учредить эффективную программу опроса сотрудников, которая позволит реализовать систематический мониторинг подходов и идей наемных работников.
2. Выявлять наиболее долговременные конфликты между группами. Проанализировать эти конфликты и подготовить систему мер вмешательства для их преодоления.
3. Осуществлять процесс делегирования полномочий, предоставлять больше полномочий различным структурным подразделениям компании.
4. Доводить стратегические и оперативные планы и ожидания до мест их реализации, добиваться общего понимания процесса достижения целей, реализации планов.
5. Разработать программу повышения квалификации менеджеров среднего звена управления.
6. Ежемесячно проводить совещания на уровне менеджмента высшего звена для выявления проблем и ввода на поверхность соображений по улучшению координации между функциональными службами.
7. Осуществлять постоянный мониторинг проблем линейных руководителей первого уровня управления, необходимо сделать так, чтобы забота о них была постоянной.
8. Уделять больше внимания совершенствованию основных процессов деятельности, сделать так, чтобы исполнитель процесса стал полноценным участником, понимал цели, желаемый результат, видел весь процесс, а не только свою часть.
9. Уделять больше внимания определению будущих позиций компании, а не тиражированию в перспективном видении ныне занимаемых позиций.
10. Учредить визуально воспринимаемые знаки отличия, свидетельствующие о признании новаторства наемных работников.