Развитие корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений

    В качестве рекомендаций руководству  организаций, использующих методы стратегического управления и планирования, можно назвать:

    1. На стадии стратегического планирования  необходимо обязательно учитывать  влияние культуры организации. 

    2. На стадии процесса отбора  персонала необходимо учитывать  ценностные ориентации кандидата,  т.е. важным условием является включение в отборочные тесты раздела (или ряда вопросов), связанных с ценностной ориентацией кандидата. Практика подтверждает, что, в конечном счете, выгодно принять на работу «своего человека», отвечающего всем вышеперечисленным требованиям, нежели долго пытаться «перевоспитать» специалиста подходящей профессиональной квалификации.

    3. На стадии профессиональной ориентации  необходима помощь в прохождении  процесса идентификации сотрудника  с организацией. Полная идентификация  сотрудников с основными корпоративными ценностями помогает им примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями.

    4. На всех стадиях реализации  стратегии необходим постоянный  контроль за изменением культуры  организации.

    Таким образом, корпоративная культура, система ценностей выстроенных сообразно целям компании. Но сам вопрос о целях как компании, так и отдельно взятого человека сегодня может поставить в тупик даже самого высоколобого теоретика.

    Какими  бы ни были корпоративные ценности, они могут побудить служащих принимать решения и управлять их действиями так, как это желательно для организации - в виртуальном и реальном времени. Ценности объединяют рабочих общими целями. Джеф Безос создал свою организацию, поставив первичную цель - удовлетворенность покупателя. На пути к достижению этой цели появляется вторая ценность - экономия средств, которые затем можно вложить в продвижение брэнда и приобретение других форм бизнеса, предназначенных для привлечения посетителей в компьютерный магазин. 
 
 

 

      2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕГО ВЛИЯНИЯ НА ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 

     2.1 Общая характеристика  предприятия, описание  изменений и методов  работы с персоналом  в переходный период 
 

     2.2. Анализ корпоративной  культуры и корпоративных ценностей 

     Программа исследования корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в была проведена на предприятии в начале третьего года его существования.

     В исследовании приняло участие от 52% до 87% сотрудников (в каждом блоке  исследования «корпоративная культура», «коммуникации», «лояльность и удовлетворенность» разное количество участников), при подведении итогов исследования было учтено их мнение. Часть сотрудников не ответили на вопросы предложенных анкет, либо неправильно заполнили анкеты, а также не вернули анкеты для анализа результатов исследования.

     Особенность исследования заключается в том, что в опросе принимали участие не только руководители, менеджеры различных уровней, но и рядовые сотрудники. Преимущество трехсторонней оценки состоит в возможности определения, насколько соответствует представление руководителей о состоянии корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в компании мнению работников.

     Анализ  корпоративной культуры проведен с  использованием инструмента оценки организационной культуры (OCAI) Кима С.Камерона и Роберта Э.Куинна.

     Инструмент  оценки организационной культуры (OCAI) дает общий профиль корпоративной культуры компании. Оценивается 6 измерений корпоративной культуры:

     - важнейшие характеристики компании;

     - стиль руководства;

     - управление наемными работниками;

     - связующая сущность организации;

     - стратегические цели;

     - критерии успеха.

     Данные  аспекты базируются на теоретической  рамочной конструкции, которая характеризует  работу компании и особенности ценностей, лежащих в основе ее культуры. Инструмент OCAI четко определяет, что представляет собой нынешняя корпоративная культура, какой она должна быть предпочтительно или в будущем.

      

     Рис. 2.2.1. Доминирующий тип корпоративной культуры по методике OCAI.

     Рисунок 6 отражает профиль доминирующего типа корпоративной культуры в. Квадранты Г и В (иерархическая и рыночная корпоративная культура) имеют наивысшие оценки, они показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в компании. Доминирующим типом корпоративной культуры является иерархическая. Сила доминирующего типа культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых конкретному типу культуры.

     Ниже  приведена расшифровка четырех  типов корпоративной культуры, а также основные черты, присущие им:

     А – клановая культура (организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям).

     Б – адхократическая  культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям).

     В – рыночная культура (организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем).

     Г – иерархическая культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем).

     Иерархическая культура:

     Очень формализованная и структурированная  компания. Тем, что делают люди, управляют  процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности компании. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабоченно гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

     Рыночная  культура:

     Компания, ориентированная на результат, главной  заботой которой является выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Компанию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль компании – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

       Клановая культура:

     Очень дружественная компания, где у  людей масса общего. Компании похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели, и, возможно, даже как родители. Компания держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность компании. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

     Адхократическая культура:

     Динамичная  предпринимательская и творческая компания. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью компании является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе компания делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных новых продуктов/услуг. Важно быть лидером на рынке продуктов или услуг. Компания поощряет личную инициативу, свободу.

     Результаты  анализа корпоративной культуры представим на рисунке 2.2.2.  

       

     Рис. 2.2.2 Сравнение доминирующей и предпочтительной корпоративной культуры в организации

     Рисунок 2.2.2. отражает различия между нынешней корпоративной культурой компании и тем, какой предпочитают ее видеть сотрудники.

     Квадранты А и Б (клановая и адхократическая корпоративная культура) имеют наивысшие оценки, они показывают типы культур, которые являются предпочтительными. Доминирующим типом корпоративной культуры является клановая. Сила доминирующего типа культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых конкретному типу культуры.

     Самое существенное различие между тем, что  представляется предпочтительным и  тем, что имеет место в настоящее  время – это разрыв в квадрантах А и Г (клановая и иерархическая культуры).

     Насколько компания нуждается в сильном  доминировании какой-то определенной культуры в противовес сбалансированной по типам культуры – вопрос конкретных обстоятельств и давления внешней  среды. Определяющим фактором обычно оказывается  природа тех вызовов, с которыми сталкивается компания. Если на повестку дня поставлена задача изменения культуры компании, крайне важно иметь в виду, что из всей информации, которую дают профили культуры, данные о различиях могут оказаться наиболее сильными аргументами. 

     Далее рассмотрим согласованность профилей различных атрибутов культуры и  оценок этих атрибутов, данных в компании (рис. 3 - 8).  Под согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры компании. То есть в различных аспектах деятельности компании делается акцент на одних и тех же типах культуры.

     На  рис. 2.2.3 показаны результаты ответов персонала на первый вопрос анкеты, касающийся характеристики организации

     

     Рис. 2.2.3 Характеристика организации

     Как видно из рис. 2.2.3, большинство ответов  работников относятся к квадрантам Г (организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами) и В (организация ориентирована на результат, главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели)

     Оценки  общего стиля лидерства в компании представлены на рис. 2.2.4.

     

     Рис. 2.2.4. Общий стиль лидерства в организации 

     Здесь также преобладали ответы В (общий  стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты ) и Г (общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности).

     Результаты  ответов на третий вопрос анкеты представлены на рис. 2.2.5

      

     Рис. 2.2.5. Управление наемными работниками

     Как видно из рис. 2.2.5, персонал организации, оценивая управление наемными работниками выбрал ответы В (стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений) и Г (стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях).

     Ответы  на вопрос 4 представлены на рис. 2.2.6.

      
 
 

     

     Рис. 2.2.6. Связующая сущность организации

     Здесь также преобладают ответы В (организацию  связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа ) и  Г (организацию связывают воедино  формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации).